(网经社讯)熟悉我的朋友都知道，我对直播代运营这个商业模式向来不看好。去年7月，我在金鼠标的营销峰会上讲了一场脱口秀。在脱口秀里，我戏谑“代运营”这个词表述不够贴切，代运营公司干的不过是“代孕”的角色，赢是不可能赢的。

为什么有这样的思考？绝不只是因为火星作为DP服务商，交过真金白银的学费。还在于“代运营”这个商业模式本身就很糟糕，几乎没有竞争壁垒，也享受不到长期复利。

一个真心服务的代运营商，往往会将代运营的品牌视为自己的孩子，但这个孩子跟服务商实际上并不存在“血缘”关系，养得不好，可以向其他“养父母”投怀送抱，或者邀请几个养父母一同来养育孩子，在抖音，品牌还给服务商起了个漂亮的名号：赛道跑马。但即便孩子养好了，这个孩子大概率还是会被亲生父母抱回，感恩的，会按合同金额如期履约，不感恩的，则有可能以高薪挖走你辛苦培养起的运营团队，让你 “赔了孩子还折兵”。

在我的创始人增长战略班里，也经常会遇到一些有着“服务商”身份的学员，有的公司，年销售额逼近百亿，但创始人并不感觉轻松，甚至危机感很强。

危机感的一方面，源于直播代运营服务商这个群体大多不赚钱，竞争激烈却利润率微薄；二是因为寄托在平台生态下的生意模式并不安全，发展到成熟期还容易与平台形成博弈甚至竞争关系。

有一个残酷的真相是：越是以“用户利益”为导向的平台，服务商往往越不容易赚钱。一来，商家需要在价格上充分竞争极致让利给用户，才能拿到更多的流量推荐，这已经是在稀释利润的一件事，二来，平台也不可能充当“送水工”的角色，需要你通过真金白银的付费才能把生意基本盘放大。

相反，淘宝服务商的日子可能相对好过，但从已经上市的6家TP服务商的经营情况看，也没有预期理想。参照下图，整理了上市TP公司进您来的利润情况，会发现：除了极个别的净利润能在10%以上，大多数净利都为个位数，且最大的两家TP服务商：宝尊电商和丽人丽妆，在近两年里，净利润均为负值。

数据：电商服务行业上市公司的净利润情况（单位：%），公开数据整理

综合看TP公司的营收增速，也发现不约而同地呈现出放缓节奏。2016年，宝尊电商与同行的营收增速平均值为58.13%，但到2022年，营收增速平均值已转为负值，仅有-2.38%。

数据：电商服务行业上市公司营收增速情况（单位：%），公开数据整理

增速放缓的原因不难理解，一方面，源于平台的整体增速放缓，作为深度绑定平台的服务商，自是难以独善其身；另一方面，则源于服务行业的上游，也即品牌方已逐步完成线上体系的铺设，据相关媒体报道，以美妆为例，本土品牌开设天猫旗舰店的数量于2011年到达顶峰，外资品牌则于2014年达到顶峰，且一旦品牌熟悉了平台的商业运作模式，基于对自己利润和数据的强把控，常见的做法是收回运营主权。

2018年，巴黎欧莱雅、兰蔻先后终止了与丽人丽妆的合作，给了丽人丽妆以重创，而曾与百雀羚共创辉煌的壹网壹创，也在2020年遭遇百雀羚的抛弃。有数据显示，到2019年，天猫平台共有281家美妆旗舰店，但由代运营商服务的品牌，占比已不到3成。

既然代运营的生意模式不具有持续发展性，那作为服务商，怎么才能改写两端被夹击的命运呢？这是我在创始人增长战略班上，会频繁被学员提问的问题，能够帮助服务商走出增长瓶颈的“微笑曲线”到底在哪里？

这里先普及下微笑曲线的概念。

“微笑曲线”理论是由宏碁创始人施振荣先生在1992年为“再造宏碁”提出的，形象地揭示了制造业实现盈利和竞争突围的诀窍，曲线的底部是基础的加工生产环节，利润空间最小，而上扬的微笑嘴角曲线，左侧指的是研发、设计，右侧是品牌、营销。也就是说：在制造业，谁能够通过研发、设计、营销等实现产业升级，谁就能赢得竞争优势，突围增长瓶颈。

施振荣先生在“再造宏碁”中提到的制造业微笑曲线

应用到直播电商赛道，实际上也存在一条类似的微笑曲线。

底部，是提供基础的代运营或者更深一点的产品销售服务，因为被平台、用户、品牌三方榨取剩余价值，利润率极低。而左侧，服务商突围的路径是“控品”，即控品牌、控供应链，右侧则是“控流量”，包括控达人、控私域，只有抓住了曲线两端，服务商才能将命运掌握在自己手中，不至于沦落为“代孕”“赔跑”的角色。

我所总结的直播电商服务商的“微笑曲线”

关于服务商控品、控供应链，最早一批跑通的典型公司是杭州的高浪控股，从一开始的整合营销服务商，到拿到国外品牌的中国总代理，再到反向投资、入股国外的小众品牌，与这些品牌成立合资公司，这属于深度控品的模型。

TP服务商里也有不少控品案例，以宝尊电商最为大手笔。

想必去年大家都刷到过一条新闻，去年10月，宝尊电商以近3亿“低价”收购了全球头部时尚品牌Gap大中华区业务，全面负责Gap在中国的生产、推广和全渠道销售工作。今年2月，又以1400万美元的现金对价完成了对中高端时尚品牌Branded Lifestyle Asia Limited的战略投资。据宝尊财报显示，这些业务都被纳入了品牌管理板块，而品牌管理业务，也被媒体解读为宝尊未来三年甚至更长时间增长及盈利的关键模块。

从“微笑曲线”的突围路径看，宝尊往品牌管理业务做深度探索并没有问题，但收购时间点，以及所收购的品牌我觉得值得商榷。

虽然，外界盛传宝尊收购Gap的价格非常优秀，但Gap会是宝尊的理想“佳偶”吗？答案是并不一定。

百度查询Gap进入中国的时间点是2010年，比zara、优衣库、H&M均晚了几年，但进来13年后，Gap不只在品牌定位上出现过动摇，就连基本的本土化运营动作（比如生产适合国人体型的服装、调整品牌尺码等）都没做好，宝尊要合作这样的一家公司做大刀阔斧的改革，阻力必然不小。且宝尊的基因，是传统电商的运营和操盘，虽然在服装板块，就代运营了包括Valentino、Nike、李宁、玖熙、Levi's等在内的品牌，但线下店铺运营、供应链管理、以及对新流量平台的运营均存在短板。

宝尊收购Gap大中华区业务

此外，宝尊还不得不去直面一些正在发生着的问题，有且不仅限于Gap品牌力下滑、质量不过关、款式老旧、上新周期长等等，所以，从2023年宝尊电商公布的一季度财报来看，这场与Gap的双向奔赴，仍没能取得正向结果。

那电商代运营商，转型品牌管理业务后，在国内有没有特别成功的案例？当然有，这个品牌就是我在“新流量新商业创始人增长战略班”里反复提到的鸭鸭羽绒服。

在2019年，鸭鸭羽绒服在全国销售体量已不到8000万，且核心销售贡献都来自于三线及以下门店，但自2020年8月起，随着品牌为被铂宸投资全资收购，短短半年时间，鸭鸭的销售额就达到了35亿，到2022财年，这一数字更是突破了百亿。

鸭鸭逆势爆发，离不开灵魂人物樊继波对其的操盘和掌舵。

在收购鸭鸭前，樊继波的团队在传统电商运营领域已经积累了丰富的经验，并成功运作了的另一羽绒服品牌线上销售额突破20亿大关。2020年，樊继波通过铂宸投资从维科集团手中收购鸭鸭集团 100% 股权，并担任董事长，自此，鸭鸭实现了2年GMV增长百倍的辉煌。

当然，我这里提到的“控品”，路径并不只是通过收购成熟品牌来实现，比较通用的做法还包括服务商与供应链深度捆绑，创立自主品牌，或投资、入股供应链工厂、品牌方，以及合资成立新公司等方式来实现，目的无非是强化利益绑定，打造利益共同体。

我认识一个做直播带货的朋友，去年他公司的GMV达到了10个亿，但10亿销售额里，有9亿是服务大品牌带来的，基本不赚钱，而剩下的1亿GMV却给公司贡献了1000万净利润。我的朋友是怎么做到的？方式就是“控品”，通过独家代理当地的一些没有线上分销能力的小食品工厂，在拿到底价后，在抖音等渠道做达人分销，最终利润与工厂55分。

说完“控品”，我们再聊聊微笑曲线的另一端，控流量。

怎么控流量？常用路径有二，一是控达人，也就是孵化达人，把达人流量掌握在自己手里，另一条是控私域，想方设法将流量沉淀到自有的私域，并做深度运营。

自孵化达人更适合有内容、投流基因的服务商去实践，门槛较高，不确定性更大，行业里最具代表的公司为遥望科技，通过高投流、高试错，遥望成功孵化了瑜大公子、李宣卓等头部主播。

遥望科技成功孵化头部主播瑜大公子等

而将流量沉淀到私域，是我建议各行业服务商都应具备的底层意识。相对来说，门槛更低，且是提升复利的长期方式。

控私域我见过的最成功的案例是杭州一家做淘宝女装代运营的服务商，因为创始人一开始就意识到了商业模式存在弊端，在服务品牌的过程中，不停地把购买女装用户导入私域，在3年多的时间里，共计积累了200多万精准女装购物粉，然后通过“预售打折”的方式，一年净利润过亿。

不妨把眼光放得更长远，一旦服务商掌握了流量，其往上游做延伸“控品”的难度也低了很多，可以通过提供服务，或者轻资产入股等方式，将甲乙方关系变为合资关系，从而坐享长效收益。

这个直播电商赛道的“微笑曲线”，我在第三期创始人增长战略班上为某个做服务商的学员解答商业模式突围必要性的时候在白板上给他详细画出来并讲解了一遍。这家年GMV接近80亿的公司老板，频频点头但面色凝重。作为公司一号位，带领公司在战略选择上突围是不能推脱的职责。