(网经社讯)所谓的供应链人才，在某种程度上都要“懂一些”，绝大多数的从业人员，都是在供应链的相关环节上进行工作，操作性的事务比较多，感性认知的程度要强一些。

例如在计划、生产、采购、物流、仓储、销售等等环节上，绝大多数的人员只是清楚目前的操作方式是如何进行的，中间的环节是如何衔接的，反馈机制是如何开展的，等等。但是从整体上厘清各个环节之间的协同关系，或者从宏观深度把握整体的流程衔接逻辑方面着手，这方面的人才是非常缺乏的。

所谓的经验丰富的操作人员在供应链行业中占据了主体，尤其是对于小微供应链企业而言，公司整体的运营基本思路基本上就是来源于这些人员，对于管理的指导基本上都是建立在感性认识的基础上——这是一种非常可怕的现象。

试举一个例子。

某供应链企业（简称A）的运营负责人运营着A的整体业务，作为A的运营负责人，目前正在准备承接客户B的业务。

B目前有一套成型的管理系统，负责对B的进销存进行管理。根据其业务场景，每次当货物出入库的时候，B就会进行提前操作，在系统中进行出库或者入库的订单处理。

目前，A与B正在进行谈判，起因是B想拓展某地区的业务，而A正好在该地区有分仓。因此B希望A能提供仓库服务进行其货物的存储和配送。

对于A而言，收入就是根据存储在其仓库中的货物（按照托盘、按照货位、面积或者按照吨位进行价格核算）计算仓储费，并且根据提供的运输服务，收取B的运费，当然还有一些装卸费等操作类的费用，这些整体的费用就是A的收入。

对于A而言，其也有一套成型的进销存系统和运输管理系统，但是A的系统和B的管理系统是不一样的。

A公司的运营负责人，在以往和别的客户合作的时候，例如对于仓储费的收取，是按照“当日仓储费用=（截止到上一日的货物结存基数+今天的到货基数）*单价”进行收取，这样的方式是适合A作为中转仓的性质而采用的一种收费方式。长期以来，A的运营负责人就是这样和客户进行的商务谈判，并且在自己的脑海中，形成了这种固化的经验模式——那就是，所有的库费收取，一定都是按照这样的规则进行的。

A的进销存系统也是这样设计的，即线上的数据，一定是按照线下实物出入，进行实时匹配，这本身是没有任何问题的。

但是B本身就是一家生产型的企业，其众多的经销商通过B的管理系统进行下单要货。由于B的货物市场销量比较好，所以其各地经销商的订单量比较多。B的管理系统设计因为要先根据经销商的订单来送货，同时为了销量的提升，也为了防止经销商减量修改订单带来诸多麻烦等各种原因，B就要在第一时间内及时清理库存。

在这种情况下，当B的经销商下单要货的时候，B 就及时地在其管理系统中进行库存调减，也就是库存中的数据就实时变更了。

但是对于A而言，要有一个配货分拣的过程，更重要的是，要有一个调度合适车辆的过程。无论这个过程效率有多高，却总是要花费一定的时间。在这段时间内，其实实物还是在A的库房中，理论上还是要收取仓储费用的。

B在和A结算仓储费用的时候，这段时间这批应出库的货物其实依照其管理系统，是不会有这笔费用的。即B的管理系统中，“当日仓储费用=（截止到上一日的货物结存基数+今天的到货基数-今日的出库基数）*单价”，与A的费用结算方式相比，B不予承担今日的出库基数对应的库费。

A的运营负责人如果要是坚持按照其自身经验，则双方的合作是很难开展的。因为对于B这样的头部企业而言，其较为强势，长期以来就是按照其管理系统的实时数据进行费用结算的；且其合作合同都是格式化文本，基本上不具备变动的可能。

在这种情况下，A的运营负责人如果不进行认真思考的话，则双方的合作就有可能夭折。况且对于A公司而言，其本身就是一个小微企业，与B的合作，则很有可能会借助B的平台优势，将该地区的经销商拓展成为自己的客户。

造成双方在仓储费用的结算方面存在争议的一个关键逻辑是，这本身是信息流和实物流的区别，即信息流先行，实物流后行，中间的时间差是需要成本的，而这个成本是B必须要支付给A的。

如果不从这个角度去和B谈判，则B本身就作为甲方，如果强硬要求只能按照其管理系统中的数据进行核算，则双方就极有可能不会开展合作。

作为A公司的运营负责人，应该主要做到以下三点：

1、将其中的信息流和实物流的逻辑理清楚，作为商务谈判的依据。

2、需要对B作为生产商，对B与其经销商的业务场景了解透彻，提前做好功课。

3、仔细研读B所提供的格式化合同，在服务项目上找出B的格式化合同中允许修改的内容，从而针对该内容进行专门谈判。

例如在双方的前期谈判中，对于当日的出库基数是否收取库费，这个可以暂且搁置，如果A的运营负责人在做了大量的功课后，发现B的格式化合同中，有装卸费一项可以谈判，那么可针对装卸费的项目，将其中B应付的出库基数对应的库费加进去，以解决双方因为流程或者结算分歧产生的问题，从而将这笔出库基数对应的库费成本弥补回来。

以上是一个比较简单的例子，但是也说明了作为公司的运营管理人员，第一要懂客户，第二要懂数字化的逻辑，第三还需要懂谈判的技巧等等。要具有全方位的认知，而不应该仅仅将自身的认知局限在感性的经验当中。然而言易行难，这不仅需要长时间身处供应链市场积累丰富经验，更需要从事过诸多涉及到的职业，例如调度岗位、销售岗、采购岗、计划岗之类，甚至对互联网数字化应该有比较深入的了解，并且要通过学习理论知识，才有可能对其中的逻辑形成自己的深层认知。

只有这样，才有可能成长为一个较为合格的运营管理人员。（陈虎东，网经社电子商务研究中心特约研究员，长期关注供应链、新零售、电商相关方面的商业模式，著有《场景时代》、《互联网+农村》、《场景行为》等书籍。微信号：chdchd250）

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