(电子商务研究中心讯)　　导读：我一直认为互联网不是一种技术，而是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、产品、文化都带进去，你要彻底重新思考你的公司。今天很多人都说网上营销好，但是营销好了，麻烦也就开始了，你整个组织、人才、战略都要进行调整。——阿里巴巴集团董事局主席马云

　　新东方董事长俞敏洪认为：“一切互联网的优势，都是效率的优势，一切传统企业转型的问题，最后都是组织的问题。”通常来说，组织的存在是为了实现组织目标，组织管理的目的是为了提高效率。因此，管理模式就是围绕怎样才能更有效地为用户提供产品和服务而展开。企业管理模式的互联网化包括三个方面：组织互联网化、绩效互联网化和文化互联网化。

　　我想，站在互联网+的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。”3月5日，李克强总理在政府工作报告中首次提出制定“互联网+”行动计划，并正式确立其为国家战略。互联网已经逐渐跳出一个行业的范畴，正成为国民经济的一大新引擎。　　

　　响应总理号召，中国电子商务研究中心在全国各大智库中率先出版“互联网”智库系列图书，本文摘选自全国首部详解“互联网+”理论框架的实践著作——《互联网+：跨界与融合》(www.100ec.cn/detail--6249575.html)。据目前全国新华书店、机场中信书店，天猫、京东、当当、亚马逊中国、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍各大O2O渠道全线热销中，位居畅销书排行榜前列。

　　本书作者团队汇聚了国内一线互联网+领域权威专家，包括中国电子商务研究中心主任曹磊、易观国际互联网+研究院长陈灿、北京大学政府管理学院副教授黄璜、互联网金融专家郭勤贵律师、传统企业转型专家卢彦联合编著，堪称“豪华”，本书是首部真正意义上讲解从“互联网+”的理论与框架到产业、企业实践的专著。以下是本书抢先试读：

　　“互联网+”企业组织：以用户为中心的组织变革

　　我们需要利用移动互联网思维重新梳理公司的战略、文化、组织，重新审视我们僵化的企业文化和传统的金字塔式或矩阵式组织结构，重新定义我们的产品和服务，必须彻底全面转向以消费者为中心的组织。

　　——富基融通董事长兼CEO颜艳春

　　前不久，张瑞敏在人民日报刊文称我们自8年前开始探索“人单合一双赢”模式创新，就是一次企业自我变革的过程。试图通过推动海尔由传统制造企业向互联网企业的全面转型，使企业的组织形态与互联网时代“合拍”，而在更深层的目标上，追求员工与互联网时代“合拍”，让企业转型，更让员工转型，也就是员工的市场化转型。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”：跨界与融合》。

　　管理大师德鲁克在《管理》一书中指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制。”互联网带来的变革，不仅仅体现在营销渠道和品牌创建方面，甚至影响到了组织内部人与人，部门与部门之间的分工和协作。美国的企业史学家钱德勒认为企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。组织服从于战略，战略服从于时代，所以时代变了，战略必然发生变化，组织也将随之而变。战略好比人的大脑，身子就是组织，如果你要往东走，你的头转向东边，但是你的身子没有转过去，你能走吗？没法走。所以传统企业的互联网化，必然要同步完成组织的互联网化。

　　工业经济时代，大部分企业采用的都是自上而下的金字塔式组织结构，是一种建立在分工与目标基础上的组织形态，它最为重要的特征就是强调自上而下的集中式管理。说得直白一点就是控制，利用人性的弱点，或者人生存时必要的条件，通过计划、命令对组织内的人进行控制，以维持整个组织的日常运作。所以不管组织结构如何调整，无论是直线职能制、事业部制，还是矩阵式，如果集权化、中心化的基因不改变，其实都是少数权力拥有者如何控制多数普通员工。因此，传统企业组织更多的是高层产生决策，中层负责控制，底层负责执行，是一种中央控制模型。

　　随着移动互联网的发展，传统组织结构的弊端日益暴露，内部各自为政，决策效率低下，用户反馈机制不够灵活，这种低下不是因为信息传播速度慢造成的，而是因为它需要由底层反馈，中层传导，高层进行决策，然后再原路返回，由底层执行。因此，传统企业在新的商业环境下为了生存，焦虑地寻求着组织变革的路线图，它们期望将那些冗余、难以发挥作用的组织部门裁掉，保留那些健康的、高效运转的部分。但是受制于企业的固有思维和既定利益，企业的组织变革大多以失败告终。

　　我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。组织结构越来越扁平，而逐渐形成以客户、产品为中心的组织，围绕客户和产品形成组织生态圈。有机生态圈各有机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融，开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。组织的核心不再是领导，决策层不再是高管领导，员工再也不是操作层，而形成倒三角方式，从用户、员工等产生决策源，再根据决策源即时调整公司战略、策略等各个方面，从关注上级决策链到关注客户。工业时代的中央集权体系、线性控制、科层制都不再必要，他们将让位于互联网时代的去中心化、社会协同分工、分布式决策。

　　任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化。这是根本没有办法解决的，因为一个组织是很难自我改变的。在原有的体系内，用同样的人以同样的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。在央视二套财经频道热播的《互联网时代》第四集《重构》中对比工业时代和互联网时代不同的组织特征，互联网由于充分、即时的彼此连接、相互影响，让矗立千年的传统社会组织呈现出自组织、扁平化、去中心化的趋势。

　　华为创始人任正非提出“班长的战争”，就是要将从中央集权变成小单位作战，通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

　　在互联网时代，用户需求呈长尾分布，企业需要更多地接触用户、粉丝与市场。因此，必须有更灵活的组织模式与之匹配。要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得去中心化、扁平化、简约、灵活，使得每个人都成为价值创造者。因为扁平型组织具有管理成本低、效率高、信息反馈迅速等显而易见的优点。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。

　　在2014年亚布力中国企业家论坛上轮值主席李东生在发言时表示，互联网大潮正猛烈冲击着传统企业的组织结构和管理流程，打造去中心化和扁平化，开放式的组织是传统企业面临的重大课题。而前不久用友发布的《互联网白皮书》数据显示，43.6%的受访企业表示，扁平化管理是互联网时代企业必备的特征，也是互联网化过程中的最大挑战。

　　据悉麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位，未来将会消失的岗位还会有人事、财务、总裁办……微软放弃员工分级制，任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心。同样小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，强调员工自主责任驱动。

　　现代管理学之父德鲁克在谈到21世纪的管理时预言：管理将会从传统的多层次走向更加扁平、更加网络、更加生态的方式。目前，很多互联网化的公司打破了等级森严的层级体系，取消了总经理、副总经理之类的职位，开始流行创始人制、合伙人制就是对这种结构的积极响应。因此，在互联网时代组织的真正核心是用户，谁最贴近用户，最了解用户，谁拥有更多的话语权和资源调配权,谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有决策权，谁就可能成为组织的核心。

　　对于组织结构马化腾比较倾向于生物型组织，他认为那些真正有活力的生态系统越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。所以为了使腾讯保持创新的活力和灵动性，他对腾讯进行了由“大”变“小”的组织调整。在2012年5月，腾讯调整组织架构，重点发展社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，重塑小公司的“小、快、灵”的创业特质；把大团队拆分为几个小团队，并且对每个小团队充分授权，给他们充足的发挥空间。

　　《消费者王朝》的作者普拉哈拉德说：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，用户正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，为了降低组织内部的沟通成本，实现快速的市场反馈，充分调动员工的能动性，企业需要尝试建立一种以平等、开放、去层级为特点的组织。同样都是由碳原子组成，只是由于原子不同的排列组合，却造成了石墨和金刚石的硬度有着天壤之别。那么同样的员工在不同的组织结构下做事，是否也存在不同的差异。答案是肯定的。

　　当被问及为什么以组织变革驱动转型时，海尔集团董事局主席张瑞敏说，组织没有经过多次改造，很难保持生命力。2014年，海尔集团战略推进的主题宣布为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。企业平台化就是企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，可以整合全球的资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈。员工创客化就是让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者。用户个性化就是满足每个用户的个性化需求。如今海尔正通过平台型生态圈组织来支持企业向平台型企业的战略转型。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”：跨界与融合》。

　　“互联网+”企业绩效：以用户为驱动的管理体系

　　据最新第二财季的财报显示，连续亏损七年之久的索尼又亏了12亿美元，甚至传言将退出中国市场。这让人不由得想起了八年前索尼前常务理事土井利忠(笔名天外伺郎)在日本《文艺春秋》2007年1月刊上发表的《绩效主义毁了索尼》。

　　在文中天外伺朗对绩效主义的描述是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”天外伺朗认为推行绩效主义后索尼的“挑战精神”消失了，技术人员没有了井深大时代那种为追求工作乐趣而埋头苦干的激情文化，那种“想通过自己的努力开发机器人”的自发行动也逐渐淡去。与此鲜明的是“外部的动机”开始在索尼蔓延，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。天外伺朗认为如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

　　索尼推行绩效主义后，公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。如果只有“你努力工作我才给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在激励就会受到抑制。而井深大的口头禅恰恰是“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，导致索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

　　曾经充满活力的索尼公司，被各种严苛的关键绩效指标紧紧地锁住，当经理人只在乎下一个季度完成更高的绩效目标，而对组织中的协同、人员的成长、创新活力，还有领导者的领导能力，这些更加重要的因素就视而不见了。最后通过对索尼的反省，天外伺郎总结的教训是：“不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。”92岁的德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为“他们不是雇员，他们是人”的文章中指出：对于任何组织而言，“伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。

　　小米成立四年来，在内部完整地建立了一套依靠用户的反馈来改进产品的系统。小米公司通过小米论坛和MIUI(米柚)论坛实现了线上同用户实时的零距离接触，用户的反馈意见能够得到及时响应，员工的表现可以通过用户的反馈得到反映。小米没有强调KPI和考勤制度，工作的驱动并不来自于业绩考核，也不是基于老板“拍脑袋”，驱动力都是真真切切的来自用户的反馈。

　　小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要。如果这件事只是KPI的需要，就很难让员工投入激情，同时，如果你抱着管理和控制的思想，也就控制了员工的创造力。

　　“互联网+”时代，企业的核心竞争优势来源于企业对用户需求的敏感度和满足度。每个公司要想成功，必须更加广泛地与用户建立沟通，给用户赋权，让用户成为发号施令者，让一线员工成为决策者，让用户广泛参与到产品和公司的改进之中，让用户以吐槽或赞扬来驱动员工进步。管理大师德鲁克认为，在21世纪，激励知识型员工需要设计个性化的激励措施，要以激励他们的创造力为核心。而对于创造力来说，用户的需求才是终极动力源泉。做出让用户尖叫的产品，让产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。

　　“互联网+”企业文化：以互联网精神为土壤的文化重塑

　　苏宁的互联网转型关键在于苏宁团队能否转型，从总部管理岗位到终端一线员工，能否转型互联网思维、互联网意识，这是我们面临的挑战。

　　——苏宁云商集团董事长张近东

　　2013年，张瑞敏在接受《中国企业家》杂志采访时坦言，提出“人单合一”转型八年了，有的时候走了弯路，有时候走了错路，有的时候走两步退一步。为什么呢？第一，人的观念不是一下就能改过来的，改了可能有回潮，再一个就是牵扯了很多人的利益，国家层面的利益分配不好解决，企业也是一样，只不过范围小而已。可见转变人的思想是一件很困难的事，问题是人的思想不转变，行为怎么会有改变，行为不变，结果能有不同吗？企业转型过程中非常重要的一点是文化的转型，是人的思维的转型，如果这些转型没有完成，企业转型将困难重重，甚至是失败。张瑞敏认为到了互联网时代还是一样，本质上先要解决企业内部员工的观念问题，观念问题改变了才可以改变战略。对此，张瑞敏提出了“在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家”的转型思想。

　　随着90后正式进入职场，85后成为主力，管理者遇到前所未有的挑战。他们把我在你这里工作，是否开心放在首位，我凭什么要听你的，在这里能否体现我的价值。所以在新生代员工面前，传统的标准化、流程化管理经验逐渐失效，传统的物质激励对他们已经不起作用或者微乎其微。很多时候，他们甚至连工资都不要就一走了之，这就要求公司不得不开始着手建立并重视企业文化氛围的打造。

　　同样华为内部有一种声音认为，如果不能从深受以效率、纪律、规则、绩效导向的军队文化中走出来，不能拥抱互联网时代，包括互联网思维所带来的文化演变，华为是没有未来的。正如《管理的未来》中所描述的一样：当颠覆性的技术、激烈的市场竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在实践所谓的“现代管理”？用工业时代的管理理论来指导互联网时代的新生代员工，无异于刻舟求剑。丹尼尔•平克在其畅销书《自由工作者的国度》里如此描绘：“为自己工作的时代已经到来。现在的趋势是，组织更加需要有才华的人，而有才华的人不那么需要组织。”

　　互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的自由工作者，这些自由工作者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所奉行的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他忠诚于用户，而把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务。

　　不少人认为在互联网时代，最重要的是战略创新，于是在各种媒体、论坛上看到最多的字样就是“颠覆”、“跨界”、“重构”、“平台”、“生态”等。也有人认为，组织变革不容忽视，于是，我们对“去中心”、“去中层”、“组织无边界”、“开放价值链”等耳熟能详。这些主张重要不重要，当然重要，但是，它们还是处于术层面。比其更重要的，是企业能不能具有互联网思维，是否遵循“平等、开放、协作、分享”的互联网精神，是否具有互联网基因，即企业顶层设计的内核：组织的假设系统和价值观体系。

　　它们是组织对待外部环境、对待顾客、对待内部员工以及相关其他利益主体的基本态度和原则，是企业成长的命脉和动力，也是企业成长的指南和约束。就像一条河，河水形态丰富，时而澎湃，时而平静，同时因地而异，但河基、河床才是水流走向的决定性力量。因此，所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。只有企业具有互联网基因，人人奉行互联网精神，才是真正意义上的企业互联网化。

　　领教工坊创始人肖知兴认为互联网给中国商业界带来的最大改变也许是新一代人的价值观的变化，中国传统的集体主义、威权主义价值观让位于以“平等、参与、分享”为核心的个体主义、自由主义价值观，这才是所谓的互联网精神或者互联网思维的真义。能够扎扎实实在企业内部管理中贯彻以“平等、参与、分享”为本质的互联网精神，把每个个体的创造性、积极性、主观能动性发挥出来的公司，才称得上真正的互联网企业。其实爱因斯坦很早就说过，我们对于因为旧思维而造成的问题，不可能用造成这些问题的思维方式去解决，要解决这些问题我们必须改变原有的思维方式。

　　LinkedIn创始人Ray Hauffman出版的新书《The Alliance》就强调了这一点：未来不再有公司内外的区别，也不再有老板和员工的区别，人和人、企业和企业之间都只有一种关系：联盟！在联盟中，每个个体要有明确的优势，合起来能够完成完整的功能，而联盟的领导者将是身先士卒、同时具有强大协调能力的精神领袖。没有一个人喜欢被管理，所以移动互联网时代要求企业更多塑造开放、平等、创新的文化氛围，为员工搭建一个自由交互、协作分享的平台，建立机制促进组织内的自组织小团队有序协同；视员工为组织的联盟，建立最大化释放员工潜能的人才管理体系。以给予人才成长、创新的宽松环境，激发企业的活力和创造力。

　　《爆发：大数据时代预见未来的新思维》的作者艾伯特-拉斯洛.巴拉巴西说：“最成功的网络，就是那些自组织的网络，想一想互联网，互联网的成功之道，并非是因为有个一手遮天的组织强迫我们加入互联网的，而是因为所有的企业、所有的个人都希望能接入互联网。因此，正是我们成就了互联网的成长。”

　　观察阿里巴巴，会发现阿里的文化其实很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。阿里巴巴曾经“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，有时候甚至更高。

　　在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的故事，称作不换思想就换人。在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。阿里认为如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大。

　　在“互联网+”时代，没有成功的企业，只有符合时代精神的企业。唯一能让企业免于速朽的，就是企业的快速刷新(自我颠覆加自我重建)的能力。一个企业的高度在很大程度上取决于企业家的高度，所以企业是否能够顺势而为成功转型，自然也取决于企业家的危机意识和变革意识。如果企业家的思维模式不能迅速完成转换，那么企业的转型基本上是很难完成的。要想成功转型，企业家就必须要走出自以为是的惯性思维，勇敢地拥抱颠覆性创新。 中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书已出版《互联网+：跨界与融合》、《互联网+：产业风口》与《互联网+：普惠金融》，本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”：跨界与融合》。