(电子商务研究中心讯) 案例(一):红豆
红豆集团旗下红豆居家在2010年年末决定成立电子商务部,“20天,开通、运营淘宝商城红豆居家店”的军令状充分显示了红豆居家入场的急迫。2010年12月14日,这个由4个客服、3个设计、1个后勤、1个销售、1个部门经理组成的“10人帮”的单日销售额突破万元大关。
“红豆居家”在红豆集团电子商务领域是后起之辈,但是在红豆居家的服务后台支撑下,以“线上线下”互动为特色。红豆居家电子商务,定位为以商务为发力点,不能走凡客、梦芭莎那些以电子为发力点的路子,要借助红豆居家强大的连锁专卖体系。
红豆居家电子商务被称为“连锁背后的电子商务”,将淘宝商城店与连锁专卖联系起来,实现双赢。断码产品的消化,凭借红豆居家折扣实体店的能力,其效果甚微,远远不及电子商务消化得快。一件断码的衣服放在一家实体折扣店,是被动的等待消费者来购买,但放在网上销售的话,却是消费者主动来购买的。而且,断码的衣服在一家实体店等合适的人来购买,消耗资源、降低价格等加大了成本的投入,减少了利润的空间。
红豆居家电子商务的快速开通还得力于红豆居家的物流系统。红豆居家实体店连锁模式全部采用引进ERP系统,还引进了百盛物流系统,进行店铺的管理和运营。而为了加快这一模式的推广,红豆连锁物流基地已动工,建成后,它将通过高效配送、物流运输,为红豆居家连锁配套,大大地降低流通成本。
案例(二):李宁
2008年4月,李宁成立电子商务部,在淘宝网上正式推出直营品牌旗舰店和直营品牌折扣店。李宁是一家轻公司,先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业企业。同样,电子商务方面,李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城(佐丹奴、报喜鸟等)型的网络直销,而选择将网络渠道外包,其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。
李宁在线下有近6000家实体专卖店,网店的覆盖面则没有地域化的限制,渠道之间势必产生利益冲突。为了解决这种冲突,李宁对网络渠道采取货品专供,并对不同的网店进行货品差异化的定位,保障二种渠道的利益。
李宁电商的“麻烦”集中爆发。其电商被反映成为倾销平台,低折扣遭经销商反对。网购市场让线下经销商感到威胁。传统服装企业触网的“左右手互博”再次被提及。是李宁和其他服装企业都需要正确解决的为题。
案例(三):七匹狼
从2008年七匹狼(拓展选址信息)和天猫淘宝商城进行合作。关于渠道问题,公司制定了相关政策。对于传统中间商,公司与他们签约营销政策协议,未经公司授权不得在网上销售七匹狼商品,不得出售商品予他人在网上销售。对于要开或已开网店中间商,公司采用了“阳光化”策略,经过公司一系列资质评估核准后,授权这部分分销商进行网上销售。
在价格问题上,对一些网店进行“招安”——授权、整合,纳入公司的线上渠道管理范畴内,制定网店分销商规章制度,维持价格体系的平衡。对于那些损害公司、消费者权益的网络侵权及假货店,公司在淘宝法务大力配合下,对其进行严厉的“处罚”——下架,关闭等。
案例(四):爱慕
2010年8月,爱慕集团专为互联网市场推出的新品牌“心爱”正式通过爱慕内衣官方网上商城、爱慕淘宝旗舰店及其他在线渠道销售。
独立于“爱慕”品牌产品系列,“心爱”有专门的研发体系,主要通过“买手”在全球范围快速搜集设计方案,由产品开发人员负责产品化以及质量和工艺把控;在生产流程上,“心爱”大部分采用柔性生产,通过整合爱慕集团自身以及第三方制造工厂的生产能力,小批量、多品种推向市场。
在爱慕集团,电子商务并不仅仅是清理库存或销售打折品的渠道,而是集团未来战略的重要组成。(文/王溢)