(网经社讯)摘要：近日，网经社-电子商务研究中心主任曹磊在接受《中访网》采访时表示，苏宁易购这些年一直在积极主动地大幅扩张，做加法，通过孵化自建、战略合作、资本并购这三大手段，实现快速谋求的“生态型公司”的打造。然而战略链条拉得越来越长，其管理跨度和难度也越来越大，目前苏宁集团不少业务板块还处于投入期，亦须防范很多大公司普遍存在的“消化不良”“大而全”“协同困难”这三大“通病”。

以下为该报道原文全文：《营收增长30.53%的苏宁，放弃主营业务疯狂扩张？》

2月27日，苏宁易购集团股份有限公司（以下简称苏宁易购，002024.SZ）发布了2018年度业绩快报。业绩快报显示，苏宁易购去年营业收入2453.11亿元，较上年同期同比增长30.53%；归属上市公司股东的净利润133.20亿元，同比增长216.20%。

苏宁易购成立于1990年，最早以线下家电连锁起家，一直致力于构建全场景零售生态系统。但公开数据表明，2014年之后苏宁易购的主营业务几乎一直处于亏损状态，而苏宁易购利润能在近两年暴增，或与其持续出售阿里巴巴的股票有很大关系。

苏宁易购自2017年12月起先后三次出售阿里巴巴股权。2017年12月12日，苏宁易购第一次出售部分阿里巴巴股票约550万股，获得9.4亿美元，实现净利润约32.85亿元；2018年5月30日，苏宁出售阿里巴巴0.3%的股权，获得15.04亿美元，预计可实现净利润约56.01亿元人民币；2018年12月28日晚，苏宁出售阿里巴巴1316.47万股股票，收到出售价款18.627亿美元，预计可实现净利润约人民币52.05亿元。

苏宁易购集团董事长张近东表示，“2019年，零售行业将进入新的整合阶段。我们将继续改善购物体验，构筑全面丰富的零售场景，提高营运效率，为消费者创造价值”。

苏宁易购正进行“智慧零售CPU”转型，根据公开信息，借助大量的“买入”策略，苏宁集团已从单纯的家电零售拓展至零售、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资等八大产业板块，苏宁易购规模扩张的战略模式及其选择引发了业界的讨论和担忧。

苏宁易购通过开展线下零售模式实现转型，“社区便利店”现已成为各巨头攻占新零售业的最后一块阵地，苏宁小店正是苏宁易购开设的社区便利店，与京东、阿里的加盟模式不同，苏宁小店全是自营模式。2018年10月苏宁易购发布公告宣布集团旗下苏宁小店从苏宁剥离出来，由全资子公司变为参股公司。

有专业人士就此评论称“苏宁小店在商品的结构、品类以及生鲜的冷冻物流及包装上都没有太多经验积累，便利店需要集中配置，如果配送半径太长，那么配送成本就会过高。苏宁发展便利店是一种铺开式、大规模式的发展。这使得它需要在每一个区域里，都拥有物流体系的建设和分散门店的运营支持，而这些在需要很高的运营成本情况下，在效率上也还需要达到饱和”。

按照苏宁易购对零售业务的规划，苏宁小店将被打造成为一个围绕本地生活服务的综合平台，但目前的本地生活服务细分市场，腾讯和阿里巴巴已经占据绝大多数的市场空间，苏宁小店要如何开辟新径来获取用户流量也是个挑战。

值得一提的是，今年的2月12日苏宁易购公开发布了收购万达百货的消息，百货产业近几年来受电商的冲击非常严重，万达百货被有的媒体称为“烫手山芋”。关于此事苏宁易购有关负责人称，此次收购万达百货将通过输出智慧零售CPU能力，突破传统百货概念，从数字化和体验两方面改造供应链，打造全新的百货核心竞争力，进一步完善全场景、全品类布局。

百货产业两极分化越来越明显，背后考量的是数字化营销与技术改造能力及供应链整合能力，未来可能出现的风险或许仍在于对百货产业的改造与升级，核心仍然是对客户心理与消费需求的把握。

百货零售行业存在着不小的难题，首先店面扩张和管理，外延式扩张的背后是管理半径的扩张，这对人员及服务的支撑提出了挑战；再者如何将规模支持下的营收增长真正转化为强劲的盈利能力也是巨大的考验。

网经社电子商务研究中心主任曹磊表示，苏宁易购这些年一直在积极主动地大幅扩张，做加法，通过孵化自建、战略合作、资本并购这三大手段，实现快速谋求的“生态型公司”的打造。然而战略链条拉得越来越长，其管理跨度和难度也越来越大，目前苏宁集团不少业务板块还处于投入期，亦须防范很多大公司普遍存在的“消化不良”“大而全”“协同困难”这三大“通病”。

此外，家电行业自身也面临着巨大的挑战。2018年3季度报显示，中国家电市场同比下降了5.6%。市场规模的下滑，直接给企业带来了利润上的下降，家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。这些都是苏宁易购不得不直面的问题。（来源：中访网）