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【跨境案例】洋码头:如何实现结构性盈利
发布时间:2017年10月26日 10:16:58

(电子商务研究中心讯)    曾差点让总监们崩溃

    2017年第一季度,曾碧波给团队开管理会议,对洋码头北美区负责人迈克(音译)说,今年黑五,你那边一个人都不能增加,但是,业绩还要翻3到5倍!

    迈克快崩溃了,什么情况?电商这种业务都是要一件一件扫描出单的,没人怎么行?

    “那我不管,这不还有十个月的时间嘛,想办法解决!”曾碧波表达了类似的意思。

    实际上,不加人还算好的,总部这边直接减人!去年黑五时二十多个人负责海报制作与传播,今年黑五还有一个月,曾碧波说,我们今年黑五的海报制作队伍只有六七个人,一个个都忙疯了,但人效大大的提高。

    这些动作只是一系列实现盈利的部分手段而已,实际上,远远不止这些。

    在2016年底的时候,曾碧波有一个判断,2017年将是跨境电商非常艰难的一年,政策红利基本消失,免税的事儿就别想了;资本也不愿意入场了(今年跨境融资的微乎其微);很多企业都不说自己是跨境了,改称母婴电商了。

    面对这些严峻的形式,曾碧波跟团队说,这一年洋码头必须实现盈利,实现自给自足,为此,他蓄胡明志,不盈利不剃胡子。

    在接受采访的时候,他刚刚剃了胡子半个月,因为9月份数据显示,他们已经结构性盈利了,而且,GMV还基本实现了100%的增长。

    这三个季度,堪称是浴火重生,既是他自己,也是洋码头整个团队的涅槃。

    这个浴火重生,总结起来,就是一个字:狠。

    对自己人狠;砍推广预算狠;对内部效率要求更狠。

    对自己狠,狠做服务

    对自己人狠,除了不增加人,还要增加对商家的服务,也就是要多干活。他们把商家分成提高一些,平台要盈利,从销售增量中创造收益,这是必然的。

    但并非是简单的提高分成,而是通过增加服务创造价值来创收。

    看似对商家增加费用,其实对自己下狠心提高效率、提高服务。

    曾碧波说,他们上半年做了大量的工作,一开始做了很足的调研,这一步很关键,然后是一系列的服务,包括海外培训、洋码头卖家端交易功能、数据后台、流量获取方式、物流整合、售后服务、资金效率、活动运营、选品指导等等诸多方面,应该是跨境行业对商家服务做的最扎实的一家了,甚至他们海外有很多团队在国外落地组织活动

    不过,就算商家同意了,最后会不会转嫁到消费者身上啊?原来卖100,现在卖105,用户会答应吗?

    不一样的洋码头消费者

    洋码头商品更多是非标品,是个性化商品,上游有大批中小卖家,他们商品组织灵活,并发挥自己的买手优势,拼眼光,找非标品,找没办法搞大规模价格战的,也不适合进保税仓的,比如服装、包包、饰品、玩具等等品类,这些长尾或者多元化需求,也只有碎片化的商家和碎片化的物流能满足,这也正是洋码头的生存之本。

    这个群体的消费特性又是什么样呢?别的平台用户,六七成是用安卓手机,洋码头的用户,六七成是用苹果手机,年龄在30岁左右的知性女性,这个群体质量高,并非价格敏感者,事实上确实有商家涨价涨个三块五块,但消费者不敏感,这就是洋码头跟别的平台的消费者不一样的地方。如果能够给他们很好的物流售后体验,他们是会跟着平台一起走的。

    预算减个0

    费了九牛二虎之力,费用升了,价格提上去了,那么推广费应该提高了吧?这不是很显然吗?收入增加了,推广也得下点血本吧?

    很可惜,不好意思,砍推广预算更狠。

    曾碧波说,砍预算其实不是蛮砍,过去的花钱经验证明,很多钱是可以不花的,要想把钱花在刀刃上,那就要做更精准的营销,比如,成都重庆的用户,更喜欢大牌,他们也有那种消费能力,针对他们有特定的方案;广东一带的,对大牌不感冒,广东人又靠近香港,想买大牌直接去香港了,很少从网上买,广东人对保健品更感兴趣,所以要主推保健品。

    这些区域特性加上地推活动,反而可以更好的吸引用户。

    网络广告方面,微信广点通、朋友圈广告、联盟广告等等,效果很不划算了,以前做一次联盟广告,新用户哗哗的进来,现在的新用户和流量,基本都靠口碑了,广告效果大打折扣。

    据悉,洋码头的自然客流占了70%,自然客流怎么来呢?口碑、推荐、社交媒体、品牌认知,人家知道洋码头品牌值得推荐,他自己会搜索下载。

    业绩能上来,其实最主要一个关键点是,洋码头是平台模式,人员、系统是可以四两拨千斤的:他们没有库存,不用备货,周转又很快,通过优秀的流量分发和系统来支撑交易撮合,所以,交易额翻一倍,人员和库存可以没有变化;如果是做直营,那就做重了,业绩翻一倍,估计人员也得增加很多,库存至少增加一倍。

    不过,他们是轻模式,在GMV业绩翻倍的情况下,人员可以减少,推广可以减少,利润还能增加。

    不过,这种情况下,就特别考验转换率和客单价。

    在过去半年,洋码头投了大量的精力提高中后台效应,在中台,用数据体系帮助决策,比如,以转化率作为核心指标,一个店铺的转化率高了,就会得到更多展现机会,这是提高GMV的不二法宝,很多巨头都是这么做的。

    这一套流量分发机制比较复杂,但基本是以转化率为核心,照顾大小商家的成长需求,又做到千人千面,还做到瞬时调整,一旦你对某个商品感兴趣了,等你再浏览的时候,就换了一版推荐。

    曾碧波相信自己是行业里面流量变现能力最强的一个平台,流量变现的能力意味着交易额会变成收入,营销效率完全是看这个,他们大促的时候转换率很高,高达35%,这个转换率在电商界里面,只有双十一才能比。

    “客单价也很高,接近400元,大部分的电商、跨境电商客单价在180-220元,用户复购次数也高于行业平均值,这意味着什么呢?我们可能会以一些同行一半不到的流量做一倍的交易额,这是我们的营销效率和流量效率。”曾碧波说道。

    经过这一系列的动作,洋码头实现了结构性盈利,而且是在业绩增长的情况下,保证效率的提高,让整个组织和团队都经历了一场浴火重生,不过,公司的运营能力、营销能力、供应链组织和物流能力,都有了极大的提高。

    这个提高,是跨境电商中场之战的必然需求,因为还有下半场更加残酷的争夺。

    中场和下半场的区别在哪儿呢?

    中场特别讲究效率和服务体验,不能用上半场野蛮出招的方法野蛮成长,砸广告,打价格战,引力量,找明星代言,这太野蛮了。中场就是讲究效率,中场的效率对企业本身的运营能力和管理能力要求非常高,只有效率提升了,才有可能活下来走进下半场。

    下半场就是消费红利,40%的用户都用跨境购物了,这个时候,你要有足够多的商品、足够好的商品、足够好的体验,才会具备一定的流量和转换能力。

    所以,为了应对下半场,洋码头还要做三个大动作:

    第一虽然现在他们用户满意度也很高,将近93%,但是,还不行,下一步要对重点用户实行“先行赔付”和“一慢就赔”,再一次提高满意度;

    第二是升级供应链,除了母婴、美妆、保健三大品类,还会增加居家、饰品和运动系列,现在80万SKU还是少,要再增加一大批。

    第三开体验店,下沉到二三线市场,抢食六七万亿的跨境市场。

    做到这三步,跨境下半场才能真的无忧。

    过了这个坎儿,性情都变了

    跟两年前相比,曾碧波的气场有了一些变化,两年前,说话很直,有点匪性,不怕得罪人;现在更沉得住气了,有很多反思和辩证思想在里面。

    他自己也回顾了一下洋码头的组织文化,2014年之前洋码头是草根文化,2014年风起到2016年是江湖文化,讲狼性、讲江湖,今年开始讲精英文化,不仅仅有流氓的气质还得要有文化。

    可能,这就是一年来,摸索盈利之路带给一个创业者的转变。(来源:调戏电商;编选:中国电子商务研究中心)

今年以来,中国电商企业掀起上市第二波热潮,如美团点评、齐家网、宝宝树、拼多多、找钢网、同程艺龙、沪江教育、小狗电器、什么值得买、中粮我买网等都已提交IPO申请。在此背景下,7月10日,国内知名电商智库电子商务研究中心发布了《2017-2018年度中国电商上市公司数据报告》(全文下载:www.100ec.cn/zt/sspjbg)。对电商上市公司财务数据进行分析,电商各领域上市公司包括:(1)B2B电商:生意宝、焦点科技、上海钢联、欧浦智网、慧聪集团、科通芯城、卓尔集团、冠福股份;(2)零售电商:阿里巴巴、京东、唯品会、苏宁易购、寺库、聚美优品、国美零售、南极电商、宝尊电商、御家汇、有赞、优信集团、小米集团。(3)生活服务电商:携程网、途牛、58同城、一嗨租车、无忧英语、前程无忧、搜房网、阿里影业、阿里健康、乐居、平安好医生;(4)跨境电商:跨境通、广博股份、天泽信息、华鼎股份、浔兴股份、山鼎设计、联络互动、新维国际控股、兰亭集势;(5)电商物流:顺丰控股、圆通速递、申通快递、韵达股份、德邦股份、中通快递、百世。

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