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当前位置:首页 > > B2C研究 > 【B2C案例】小米:48条生态链战地法则

【B2C案例】小米:48条生态链战地法则

http://www.100ec.cn  2017年05月17日10:14  中国电子商务研究中心 我要投稿 产品服务

  (中国电子商务研究中心讯)小米生态链用3年时间,孵化出了77家生态链企业,16家年销售额过亿,培养出4家独角兽公司。

  前一段时间,我本人参与了《小米生态链战地法则》这本书的出版发行策划工作,书中还收录了我介绍小米生态链经营逻辑的一篇文章。

  今天,我摘录一些我觉得值得思考和学习的战地法则分享给大家。

  看穿商业的本质

  01.一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。因为商业的输赢要钱,而军事的输赢则要命。显然,军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业,也是战术打法的一种降维攻击。

  02.小站练兵给我们的启示就是,当我们跨向一个新的领域时,与其改造旧部,倒不如在体系外组建一个全新的团队,从零开始,让他们承担起开创性的业务。我们也希望学习这种方式,孵化出一批生猛的团队,在中国IoT(物联网)的进程中起到关键性作用。

  03.蒙古人打仗跟狼群出击很像,他们非常有耐心,一定要等到最佳战机出现的时候,然后突然发动进攻,一击必中,一战必胜。这就要求决策者要有耐心,找准时机,并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。

  04.现在做商业,先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性,(1)它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品;(2)会吸引更多投资人的关注,可以融到大量的资金;(3)会引起更多媒体关注,高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说,先锋性可以自然吸引很多资源,随着资源的聚拢,势能就出现了。

  05.谁又能知道未来万物互联时代,商业发展的态势到底是什么样的?没有人可以准确判断未来的一切。在这种状态下,生态布局的好处在于,通过生态的自我更新、淘汰、进化,自然生成未来。

  06.传统互联网解决了空间的问题,无论你身处上海北京美国日本,都可以“天涯若比邻”。移动互联网时代,人们解决了时间轴的问题,无论是在餐桌边,公交车上,或是坐在马桶上,都可以拿出手机来上网,没有时间的局限性。移动互联网让人类得以解放,一旦时空被打破,可给商业提供巨大的空间。所以我们看到,移动互联网时代比传统互联网时代创造出更大的价值。

  07.随着移动互联网向物联网时代迈进,电商又面临新的革命。电商演进的路径是:自由市场式电商—百货商场式电商—品牌电商—遥控器电商。我们相信:离人近的打败离人远的,高频次的会打败低频次的,主动的会打败被动的。

  08.为什么好的产品如此重要?对于任何一个企业,从0到1是最难的过程,好的产品就是那个1。有了好的产品,营销、品牌、渠道都是1后面的若干个0。但如果没有1,有多少个0都没有用。

  09.到今天,中国物质稀缺的问题已经基本解决。一个时代的拐点到来了。未来10年中国社会的主旋律,将是消费。所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会,甚至是与精神消费相关的领域,也有着巨大的潜力。

  10.蚂蚁市场大多都是成熟的市场,这些市场里保持旧有模式的时间都在十年、二十年以上,很多年都没有变革,大家都活在舒适区里。当我们进入这个行业的时候,其实愿意跟我们一起尝试革新的生产制造资源非常少。而对于我们来说,要改变一种旧的模式,就意味着我们要付出更多,重新研发,进行上万次的测试,不断改变既有的认知。

  11.为什么境外消费和海淘行为如此疯狂?显而易见的原因是国内外的价格差。除了价格,境外购物潮到来的更为本质的原因是商品品质的差别。这种购买产品类别的变化,又是一个值得我们关注的信号:品质消费的时代已经来临。

  12.很多创业公司在选择做大众产品的时候都更倾向于走“出奇制胜”的路子,绕开主要的功能点,而去着力打造或添加一些消费者认为是“噱头”的卖点。这些被绕开的核心功能,恰恰才是大众用户最需要的。所以,当创业公司绕开核心功能,去专注于那些噱头的功能时,已经走偏了。

  13.很多企业都说自己如何进行创新,但它们的创新往往偏离了核心功能,违背了产品的初衷。在做产品定义的时候,我们一定要时时刻刻提醒自己,这个产品要提供的核心功能是什么,让创新围绕核心功能展开,在核心功能上进行突破,做到同类产品中最好,不回避正面战场。(注:所谓在红海中形成蓝海产品)

  14.别人不看好的产品,反倒有机会做。正是因为看好这个领域的人少,在这个领域没有特别强大的竞争者,这是一个没有竞争的市场。

  15.用国外大众市场影响国内小众市场。现在看似小众,但已经被国外认可的产品可以先打入国际市场,然后再利用在国际市场创下的口碑,回攻国内市场。这里有个两年左右的时间差,这个品类在这段时间在国内也将形成大众市场。

  16.可做可不做的东西,一定不做。一个产品要做到极致,一定要做少,不能做多。

  17.“饭吃八分饱”这句话不仅有益健康,更隐含了深刻的内涵。它是指将生活中对于物质的满足感从100%减少到80%,并将已扩张过剩的欲望调整至适当的状态,进而得到更多的愉悦感受。

  18.谈智能要避免走火入魔,我们不是为了智能而智能。如果智能给用户带来了麻烦,而不是方便,我们应该把智能干掉。因为用户的方便是更重要的。

  打出来的生态法则

  01.小米的生态链不是规划出来的,是打出来的。小米生态链就是从点做起,积累经验,逐渐向外摸索。

  02.在生态链投资初期,我们不拘泥于投资界的法则,我们重点看团队和产品的潜力,并不会像投资人那样重点看B P(商业计划书)。本质上,小米生态链做的是孵化,而不是投资。我们是用小米的资源帮助这些企业做大,孵化成功就意味着投资的增值。

  03.一个正确的机制的建立,使得整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候,定下的第一个机制,就是投资不控股,保证生态链创业团队持绝对的大股,保障他们是为自己打天下,这样大伙才能步调一致,拼命往前冲。

  04.小米生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源,包括电商平台、营销团队、品牌等等,围绕自己建立起一支航母舰队。每一个生态链企业就是小米的特种兵小分队,它们在本专业领域有深刻的研究,团队背后有小米这样的航母支持,让其在本领域快速地利用一年时间便拥有绝对的领先优势,所以这是军事理论指导的小米生态链打法。

  05.小米今天的生态链,就是用投资的方式来寻找我们的竹笋,然后把整个生态链公司变成一片竹林。生态链内部实现新陈代谢,不断地有新的竹笋冒出来,一些老了的竹子死掉也没关系,因为竹林的根部非常发达,能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。

  06.物联网是雷总选定的巨大的市场趋势,但是直面攻击、孤军作战肯定没有打赢的机会。于是我们构建了一种非常复杂的模式—180度迂回作战。先做互联网手机,用手机的先锋性产生的势能建立生态链。再通过复制小米模式,让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品,与智能手机紧密有效地整合在一起,进而增加小米的安全系数。

  07.商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度,都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年,打的就是一场多维度的战役,每个维度要高度配合,缺少任何一个维度,都有可能造成整场战争的溃败。

  08.没有人能绝对精准地判断未来,但可以相对准确地捕捉未来的方向。我们在对未来趋势进行基本判断的基础上,尽量多去布点。就像我们最初设想的,投资100家企业,进入不同的方向。未来10年,我们投资的公司未必都会取得成功,可能有的倒闭了,有的做大了,有的合并了。最后如果有二三十家企业成功,对于小米的未来都是一种保障。

  09.小米有一些思考方式,有一些基本原则,但这些不足以成为别人可以照搬的方法,更没有一整套方法论可以贩卖。没有一家企业的成功可以复制,小米是“打”出来的,不是按照成功学理论“画”出来的。

  10.在某一个领域,小米生态链企业都会让最懂行的那个兄弟去判断,然后集体决策。实际上,在我们的决策过程中,只要有人发出了不一样的声音,我们就会对这个决策进行“安检”,充分发挥集体智慧。

  11.我们不画地为牢,以免让大家生活在温室里。我们的态度是“保持微妙的竞争”,没有小生态里的竞争力,就没有大市场里的竞争力,这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。

  12.小米与京东天猫有着本质的差别。京东天猫只是电商平台,它们搭建起了厂商与消费者中间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”,我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质差别在于,小米在自己的前店后厂模式下,产品流、资金流、信息流,这“三流”是在小米与消费者之间直达的,没有任何中间环节。

  13.小米有一个特色的做法,叫作“保持逆境状态”。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中,不能让自己过得太舒适,这是保持战斗力的一种方式。

  14.小米是很清醒的,很多生态链企业今天的能力与今天的成绩还不足以匹配,里面有一些被我们“催熟”的成分。顺境时保证清醒和警惕,挣得的每一分钱都很重要,没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度,要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样,在遇到经济寒流的时候,才能顺利渡过。

  15.在小米生态链上,“抢银行模式”的团队非常流行,这种团队有两个核心特征:一是高手云集,降维攻击;二是跨界合作,梦幻组合。

  精准定义,产品为王

  01.小米生态链一开始在定义产品时首选的是大众市场,这既和我们选择的产品类别有关,也与我们对于整个时代发展的判断相关。要做就做最大的市场,不是说小市场不好,而是因为如今互联网时代,让我们有机会去挑战大众市场,从大众市场分一杯羹出来,也给了我们机会去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最广的大市场。

  02. 80%—80%原则:也就是说,我们定义产品的时候,要着眼于80%用户的80%需求。80%的用户指的是大多数的中国普通老百姓,80%的需求指的是相对集中、普遍的需求,即刚需。

  03.生态链企业在给产品定价的时候,发现了一个有趣的现象,就是当你把价格从200元降为99元的时候,用户数量不是简单地翻倍,而是5倍甚至10倍地增加,出现井喷式增长。

  04.追求性价比,这是人的本性,小米认识到这一点很重要。这样的话,我们就不会觉得性价比是一个水准很低的商业策略,它是一个很高级的商业策略,但凡是人,就很在意性价比。

  05.生态链企业始终遵循一个朴素的原则,就是诚实定价。所谓诚实定价,我们首先保证产品质量做到最好,然后在成本的基础上加上合理的利润,拒绝暴利,不赚快钱。

  06.高效率是诚实定价的前提。小米的诚实定价规则,在一些行业外的人看来,似乎并不赚钱,所以他们对我们的模式产生各种质疑。前面我们讲过,效率是小米的核心竞争力,用效率解决掉传统商业的不合理环节,可以令成本大大降低。

  07.产品的最高境界是元产品。元产品的一侧能聚拢海量用户,另一侧能吸引众多的产品和服务。从一个元产品开始,企业能够形成生生不息的生态系统,就能实现“一生二,二生三,三生万物”了。

  08.设计要“讲理”。为什么是这个造型?为什么电子器件要这样堆放?为什么是这个颜色而不是其他?我们相当理性。硬件的设计,绝对不能像纯艺术品那样,只考虑造型的美感,不考虑生产、使用等因素。所以,在我们的设计中,有70%的理性,30%的感性。

  09.米家的产品仿佛有着同样的基因,外表看上去那么统一、协调。品类繁多,却绝不凌乱。没错,一看就知道它们是“一家人”,它们的基因就是“极简”。在合理性之下,我们设计的另一个重要原则就是极简。

  10.低调、自然、不突兀,以满足大多数用户的需求,力求在每一种装修风格中做到百搭。我们就是要让产品回归它们原本该有的模样,不出挑,不出奇。我们绝不做视觉的杀马特。

  11.在我们设计的过程中还有一个原则:如果遇到不成熟的新技术,或是会给用户带来困惑和增加麻烦的新功能,我们会果断砍掉,甚至整个项目都停掉。我们的产品是为用户解决问题,而不是带来困扰的。

  12.干掉说明书并不是说不提供说明书,而是要尽量减少用户的麻烦,这就要求:首先,在设计上尽量采用直觉化设计,让产品使用起来符合人性的特点。其次,通过一些快速引导语帮助用户在最短的时间内了解产品。最后,无论我们自认为产品已经设计得多么直观,也要考虑到所有的用户。

  13.做高品质产品的最大诀窍是少做产品,只做精品。“机海战略”的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面,很难做出真正意义上的精品。我们的打法是只做一款,精准打击,用所有的资源、人力,全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上,可以说是置之死地而后生,全力出击,一击制胜。

  14.为了做出创新产品,为了使产品具有更高的品质,很多原有的生产制造条件不能满足我们的生产需求。所以我们会和上游生产企业一起投入研发新的工艺,对生产线进行改造,甚至还会投资,帮助其建立新的生产线。

  15.内测,可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真正的应用场景中去,问题就会一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制,是我们认为硬件产品面市前必须要经过的“炼狱”。

  (来源:有思资本 文/小马宋;编选:中国电子商务研究中心)



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