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雷军:收回拳头是为了更有力地打出去

http://www.100ec.cn  2017年02月17日11:24  中国电子商务研究中心 我要投稿 产品服务

  (中国电子商务研究中心讯)很多人说亚布力像家一样,能跟家人一起聊聊小米,是我觉得最欣慰的事情。

  在谈小米之前,我想先借这个场合谈另外一件事情。我在刚刚创办小米的时候讲了一句话——“当台风来的时候,连猪都会飞”。没想到这句话后来有这么大的影响力,连李克强同志在两会召开记者招待会的时候都引用了。这句话的解读各种各样,我想表达的意思有两种。

  第一层意思是,在我们默默耕耘企业的时候,不要忘记抬头看路。

  我已经创业二十七八年了,在这么漫长的创业之旅中,过去我们坚信稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。后来我觉得,除了埋头拉车,更要抬头看路,把两者有效地结合在一起,当一个历史性的机遇扑面而来的时候,拥抱它。

  所有成功的企业都是由机遇造就的,当你想成就一番大事业的时候,你对未来趋势的看法,对长期的愿景都异常重要。很多人在风口面前都是机会主义,没有厚实的基本功,就算飞上天也会掉下来。

  第二层意思可能大家都听不懂:“风口的猪”,本质在猪上。

  这是在提醒每一个创业者,包括我自己,不要把自己当企业家看,要把自己当阿猫阿狗看。创业真的不是人干的事情,每一个创业者在成功之旅中都历经坎坷,还经常被误解,如果没有非人的决心,就不要来创业。我在创办小米的时候告诉自己,我都是“猪”了,我都躺在地板上了,没有人能击败我。

  小米遇到了什么问题?

  最近这段时间,小米的负面新闻比较多,成了大家讨论的热点之一。我特别想跟大家谈谈心,要谈的第一个问题就是:小米遇到了什么问题?

  这个问题其实很难回答,因为以小米今天的规模和异常复杂的商业模式,很多人不一定看得懂小米。我把小米遇到的困难简化到最核心的两个:

  第一个困难。小米到今天已经成立了六年半,从起步时只有十几个人,不到5年的时间内,公司员工超过1万人,营业规模超过100亿美金,创造了整个商业史上前所未有的奇迹。

  这是一列超高速运行的火车,但是无论什么企业都不可能永远保持超高速成长,小米面临着一些问题:是不是有很多应该做和没有做的事情?是不是有很多我们应该做好的事情没有做好?

  我不是第一次创业,所以我深知,如果任由小米再这样高成长几年,积累更多问题,很容易就会崩盘。去年年初我们提出了“补课、减速、调整”,让大家忘掉KPI,通过抓住问题的本质来解决问题,夯实基础。拳头收回来是为了更有力地打出去,基本功永远是每个企业运行时最重要的事情。

  第二个困难,就是怎么突破商业模式的障碍。

  小米刚成立的时候运用了高效率的模型,我认为传统渠道的效率非常低,就把我们定位成了手机电商。电商在过去这些年里欣欣向荣,增长得非常快,也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业。

  就电商市场而言,我们已经做得非常好了,在电商市场的手机份额遥遥领先。但我们回过头看,今天电商只占商品零售总额的10%,手机行业可能更大一些,却也不到20%。

  当传统零售和传统渠道依然占领手机行业80%的市场,就算小米在电商中占50%的份额,也仅仅只能达到整个市场的4%。

  把这两个问题放在桌上,我觉得第一个问题比较好解答,当我们认识到基本功的重要性时,这个问题就已经在解决的过程之中了。第二个问题才是最大的问题,其中最难的一点,就是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商。

  为什么要创办小米?

  为了解决这个问题,一定要回顾:我们为什么要创办小米?小米想解决什么问题?小米到底是怎么做的?

  我创办的卓越网在卖给亚马逊之后,于2007年上市,当时我实现了人生最美好的状态,已经算半退休了。在退休状态下,我帮助了一些创业者,无意之中进入了天使投资行业,也成为了早期天使投资行业的推手。

  说实话,我当时挺迷茫的,虽然生活很舒服、惬意,但这不是我要的。做了三四年的天使投资后,我在40岁那年,思索着能不能干点更大的事情。

  我拥有的最强大的武器就是互联网思维,过去20年我做软件业务,最近10年我做互联网业务,我多次被互联网击败,屡战屡败,深知互联网有多恐怖。

  2010年,我开始思考,我们能帮助中国社会解决哪些问题?大问题解决不了,那能不能解决一些小问题呢?

  我看到的现状是,中国作为制造大国,拥有全球最大市场之一,但是我们中国人看不起自己的产品。我们的产品的确做得很差,摆在商店里的商品都非常贵。

  当我了解到这些问题的时候,我就在想,我认识的企业家和创业者,每个都有非常强的进取心,都想把东西做好,为什么我们中国老百姓不满意?为什么逢年过节,全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人。

  我当年投资了凡客,在了解细节之后,我发现衬衣的加工成本在15-120元之间,但是走进商店以后都会加价十几倍以上,而女鞋一般会加价5-8倍。

  加价率这么高,企业其实也不怎么挣钱。企业面临的困难是市场费用、广告费用越来越高,渠道成本越来越高,零售店成本越来越高,促销员的工资越来越高。

  所以当传统产品遇到困难的时候,只有两个出路。

  第一种方法就是提高售价,原来100块钱的东西卖200块钱,现在卖三四百块钱,甚至1000块钱。为了适应中国现阶段的趋势,卖得越贵我越有面子,我的品牌越高大上,其实也反映了我们中国在富强过程中心态的不成熟。

  第二种方法,如果消费者只能接受1000块一件的价钱,可是我各项成本高居不下,那就砍成本。砍研发制造成本,偷工减料,各种忽悠。

  实际上,这个时候本质的问题就是提高整个中国社会的运转效率,进行效率的革命,从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里。

  我想,就算我拿出来这个解决方案,大家也不会信。所以我准备先身体力行地做几个行业,给大家示范一下。我的初衷是做条“鲶鱼”,进去一搅和,让整个行业沸腾起来。

  发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题,例如六七十年前的美国。当年美国任何一件商品入驻商店,价格都要翻一倍,因为它需要45%的毛利率。

  但是沃尔玛刚刚创办的时候,创办人就提出,我们能不能只赚一半的钱,只要23.5%的毛利率。另一家美国企业好市多超市规定,任何商品的加价率只能在1%—14%之间,所有毛利率超过14%的都需要额外批准。

  我们学习到的管理经验是毛利率越高越好,每年都要提高毛利率,这两家公司的管理经验和我们学习过的知识恰恰相反。也正是他们这样的决心,使世界发生了很大的变化。

  把用户的钱掏出来装在我们的口袋里,我们就成了“敌人”。我曾经讲过一句话,也被歪曲过,我说,“我们中国有很多企业总喜欢挂个标语,『把顾客当上帝』。中国信上帝的人没有几个,把顾客当上帝就是忽悠,你敢不敢把顾客当朋友?”

  我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌,发现了一些规律——要做感动人心的好产品,需要技术、创新和设计。今天消费升级以后,设计异常重要,基于这一点,6年前组建团队的时候,我们最重要的8个合伙人,全部是研发背景的,其中5个是从美国回来的,还有2个是设计师——我们极度重视技术、重视创新、重视设计。

  如果今天大家到小米网或者小米之家看我们的商品,会发现整体设计水平都是世界一流的,我们一年能获得二三十项世界设计大奖。

  如何提升运作效率

  另外一个问题,就是怎么能够系统化地提升运作效率。

  运作效率的提升不仅仅在于销售环节,其实每个环节都有很多问题。从研发环节说起,传统厂商如果做100个型号的电视,这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。

  他们要做100款是因为他们的销售模式——用一个超低价把你吸引到店里,每附加一个功能就加300块,最终忽悠你买中高端电视,这样才能实现加价率。我们反过来拆解,能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求,有时候少就是多,当你做得越少的时候,产品越容易做好。

  在销售环节,为了实现小米的成本定价,初期创业我自己做了个小米网,前店后厂,自己生产自己卖,只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作,跟京东合作,在全电商铺开,这就是小米模型。

  传统产业中间的成本非常高,1000块钱的成本,估计得卖到2500才能赚钱。而1000块钱制造成本加运作成本,我卖1000块钱,我能打平甚至有微利,这是我追求的极致模型。

  如何破解电商

  我们要怎么破解电商这个模型?是我过去两年在考虑的问题。

  一旦涉及到现场,所有人众口一词地告诉我要有利润空间,要溢价,卖得越贵越好。但是这种模型肯定不行,我要用互联网思维,去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意,这里到底有没有机会。

  我重新思考了小米的模式,互联网思维中最重要的就是用户体验和高效率,在我初步想清楚以后,我认为小米的商业模式不应该是电商,应该是新零售。电商其实是新零售的一种,新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业,使零售业具备高效率。

  去年2月份,我开始开连锁店,全部是小米自营,自己管理、自己运作。我想看一看,我到底能做到什么样的效率。到去年年底,我开了51家连锁店,每平米有26万元人民币销售额,是同行的20倍,有13家以上年化后能突破1亿销售额。

  我们所进入的任何一个大型购物中心人流量都是最大的,一间200多平米的店做传统生意的话,有100万营业额已经很了不起了,我们很多店都能做到一千多万一个月。

  我今年的目标是开200家连锁店,3年内的目标是开1000家,我相信,仅小米之家自营部分,在世界上单独拿出来,也是非常了不起的连锁店。

  我们第一年的成绩单,单店费用率最多到营业额的7%,整个连锁店需要9%的成本。现在大家关心的问题是可不可复制,我认为把连锁店做好是很难的事情,但是真正做好了,也是为所有连锁店走出了一条新路——不是不停地提高毛利率,不停地压榨客户,而是跟客户共赢。

  为什么小米要做这么多产品

  还有一个问题大家挺不理解的,小米为什么要做这么多产品?

  我们以手机作为切入点,来实现我的商业理想。当手机获得成功之后,我的任务是研究这个模式可不可复制。

  所以3年前,我们提出了生态链计划,帮助100家创业公司实现自己的梦想,到现在为止还有77家健在。我们会让好的产品加入小米生态链序列,用小米的力量帮他们推广,同时也使小米之家具备了一定的品类丰富度。

  目前小米之家里有二十多个品类,并不算多,因为手机是一个低频消费的产品,如果没有高频消费产品进行搭配的话,店里的人流量是远远不足的。

  我们在办小米的时候,所定义的商业模式就是科技业的无印良品,要保持一定品类的丰富度,使小米这个整体的商业模型成为闭环。我相信互联网应用,也相信小米今天展示的问题,不会影响各位对互联网思维的研究、学习和应用。(微信公众号:冯仑风马牛)



    今年“618”电商年中促成“新零售”时代的首次试验田,中国电子商务研究中心通过《“新零售”时代:618年中大促大战首次打响》(http://www.100ec.cn/zt/2017618),全程直击京东、天猫、苏宁易购、国美互联网、唯品会、亚马逊中国、网易考拉、洋码头等618各大电商平台的最新动态、战报,并对“黑科技”、平台“二选一”商家站队等热点展开点评。随着大促缓缓落幕,618后续虚假促销、物流延迟、货不对板、退换货难等诸多“顽疾”开始暴露出来,为此,中国电子商务投诉与维权公共服务平台开辟了“网购在线投诉维权专用通道”,帮助全国用户投诉维权。

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