电商门户 互联网+国家战略智库
·设为首页 ·我要投稿 ·生意宝 ·生意社 ·官方微信 ·专题
综合
SAAS  |跨境
钢铁网 上市|化塑
大宗品 工业|B2B
零售
B2C|海淘 时尚|珠宝
三农|母婴 女性|食品
美妆|百货 生鲜|鞋服
O2O
房产|教育 团购|餐饮
社区|家居 汽车|差旅
医疗|婚嫁 智能|影视
金融
电商金融 保险|支付
众筹|P2P 政策|企业
消费|理财 银行|征信
智库
报告|数据 法规库
研报|案例 企业库
百科|运营 论文库
人物
网红|专家 企业家
人才|培训 微博库
快评|明星 记者库
服务
法律|维权 淘宝|曝光
营销|物流 传媒|导航
思维|品牌 微商|会议
当前位置:首页 > > 人物观点 > 雷军:创业把自己当阿猫阿狗才能成功

雷军:创业把自己当阿猫阿狗才能成功

http://www.100ec.cn  2017年02月16日10:37  中国电子商务研究中心 我要投稿 产品服务

  (中国电子商务研究中心讯)2月9日,小米科技董事长兼CEO雷军出席2017亚布力中国企业家论坛并发表演讲和接受现场问答。雷军表示,最近头疼的事情是线下渠道,之前很多人告诉他,做线下渠道一定要有利润空间。

  雷军说,几乎所有人都劝他把小米产品卖得更贵,他每次听到这样的话都感到孤独,因为他们不了解自己的梦想和追求。

  “分解下小米现有的业务,就电商而言,我们目前已经是手机电商之王。但是就算小米在手机电商占到50%的市场份额,线下渠道依然很强,电商还解决不了所有的问题,这是下一步发展需要解决的。”

  雷军说,小米从去年开始铺线下渠道小米之家,这种连锁店的不同之处是完全自营,完全由小米自己运作,到去年年底已经开了51家小米之家,平均每平米销售额26万。

  雷军演讲全文:

  各位亚布力论坛的企业家朋友,非常高兴能认识大家。在谈小米之前,其实我想借这个场合先谈另外一件事情,就是我在刚刚创办小米的时候讲的一句话,我也没想到这句话后来有巨大的影响力。

  我说“当台风来的时候连猪都会飞”,这个话后来被解读成各种各样的,其实我想表达什么意思?

  第一层意思,在我们默默耕耘做企业的时候,任何时候都不要忘记抬头看路。

  当一个历史性的机遇铺面而来的时候,拥抱机遇、拥抱变化,是一个企业家最重要的事情,这一点对我本人来说尤其重要。因为我自己创业二十七八年时间,在这么漫长的创业之旅,过去我们坚信的东西是稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。当做了这么多年之后,我觉得不仅要埋头拉车,更要抬头看路,关键问题是要把这两者有效的结合在一起。所以我相信,所有成功的企业,其实都是机遇造就的。当你意识到这一点的时候,当你想成就一番大事业的时候,你对大形势的分析判断,对未来趋势的看法,对长期的远景是异常重要的。

  当然,当我强调风口的时候很多人是机会主义,其实没有厚实的基本功,就算你飞上天也会掉下来,这是我的第一层意思。

  第二层意思可能大家没有听懂,风口的猪本质在猪上。

  我是说每一个创业者,也在提醒我自己,不要把自己当企业家看,要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情,如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。其实每一个创业者在走向成功之旅的过程中,都是历经坎坷、历经折磨、历经各种误解、委屈、抹黑,他们都是披荆斩棘,一点点走出来的。我在办小米的时候,我说我要有当猪的天分,我要有创业之心、敬畏之心。我都是“猪”了,我都躺在地板上了,没有人能击败我了,做什么事情一定能做成。

  所以谈到风口的猪的时候,本质上强调这第二个重点,就是我们一定要有这样的态度,只有这样的态度你才有机会把事情做成。

  最近这段时间跟小米相关的负面新闻比较多,小米也成了大家讨论的热点之一。刚才主持人宋社长昨天跟我说,在这几天不少企业家朋友讨论到了小米,我也特别想就这个机会,跟在座的企业家朋友谈谈心。

  小米遇到了什么问题?

  其实这个问题很难回答,因为以小米今天的规模,以小米异常复杂的商业模式,可能很多人不一定看懂小米。如果在这个前提下讨论小米遇到了什么问题,其实蛮困难的。我把它简化到最核心的两个困难:

  第一个困难,我相信我一说在座所有的人都能理解。我们回顾一下小米的创业史,到今天为止我们创业6年半的时间,从公司注册开始,在前5年,十来个人起步,不到五年时间突破了100亿美金销售额,这在整个商业史上是前所未有的奇迹。这个奇迹被创造出来之后,连我自己都不敢相信。也就是说,小米前5年的高成长,创造商业史上的奇迹,这种成长性都不能用超高成长来形容,其实是爆炸性成长。

  做过企业的企业家和创业者都应该很深刻的理解,这是一个超高速运行的火车。在短短的几年时间里,公司1万人,营业规模超过100亿美金。我们在这样发展的过程之中,是不是有很多应该做和没有做的事情?是不是有很多我们应该做好的事情没有做好?这是一个客观事实,所以无论哪一个企业都不可能保持永远的超高速成长。

  当我们面临这么多问题在积累的时候,去年年初我们提出了“补课、减速、调整”。因为我深知再这么下去,再高成长几年时间,当积累的问题更多的时候,很容易崩盘,因为我不是第一次创业。所以在这样的情况下,我们提出来减速转型,抓住问题的本质来解决问题。

  所以去年我们提出了补课开心就好,并且忘掉KPI,认认真真抓住企业的基本面,夯实基础。包括今年,我提了一个小目标,说力争过千亿,当然这个信息出来以后也有很多负面评价,说雷军在放卫星。

  我跟大家说,其实在我们内部讲的是继续补课,我觉得过千亿,以小米今天的基本功,是百分之八九十的概念。这一点绝对不是放卫星,只是个小目标而已。小米内部有非常多的业务超过了百分之百的增速,今天我就不跟大家拆解了,我们年底看成绩单。本质上要说,这千亿的营业目标也不重要,重要的是我们是不是真的夯实了基本面?这是我所关心的。所以拳头收回来是为了更有力的打出去,基本功永远是每个企业运行最重要的事情。

  所以超高速、爆炸性增长之后的主动挑战,是我们遇到的第一个困难。

  第二个困难,今天说小米怎么着怎么着,明天说小米怎么着怎么着,这个要拆解开来。小米创业的时候是运用了高效率的模型,在市场营销环节里面采用了电商,因为我认为传统的渠道效率非常低,我们刚开始就把我们定位成手机电商。

  电商在过去这些年里是欣欣向荣的,增长得非常快,也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业,是因为它的高成长性。今天我们回来看的时候,电商占整个商品零售总额其实只有10%,手机行业更大一些,不到20%。在过去这些年里面,小米依托电商平台,迅速做到巨大的规模。

  我们面临的困难是什么?就电商市场而言,我们已经做得非常好了,哪怕去年主动调整了一年,我们依然是手机电商之王。我们在电商市场的手机份额遥遥领先,但是一个不争的事实是,就算在手机市场里占50%的份额,在整个市场也只占4%,这就是大家看到了负面新闻的来源。

  如果你把我们看成整个手机公司,我们处在一个小市场中。今天传统零售和传统渠道依然是80%的市场,这是小米遇到的最大的问题,就是怎么突破商业模式的障碍,这是我们面临最大的问题。

  把这两个问题放在桌上,我觉得第一个问题好解,只要我们认识到这个问题,这个问题就已经开始在解决了。我们认识到基本功的重要性,内功的重要性,这个问题就已经在解决的过程之中了。

  第二个问题才是最大的问题,就是怎么突破电商的障碍,在思考这个问题的过程中,我经历的恐慌、迷茫到看到希望的全过程。我觉得这个问题最难的一点是什么?是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商,这一点非常难。

  谈到这个问题的解决,我们一定要回顾我们为什么要创办小米,小米想解决什么问题,小米到底是怎么做的。我想把这个问题讲完以后,再回答我们怎么求解。

  小米要做什么?

  我们回顾一下我当初为什么干小米,之前我创办的卓越网卖给亚马逊,2007年上市上市以后说实话我就算半退休了,实现了人生最美好的状态。在退休状态下处于帮助创业者,无意之中进入了天使投资行业,也成为了早期天使投资行业的推手,做了三四年的天使投资。

  在我40岁那年,我在想我能不能干点更大的事情。说实话,当时也挺迷茫的,我觉得这样生活很舒服、很惬意,但这不是我要的。我在想我内心还有什么梦想没有实现,我还可以做一点什么样的事情。当然说起来就有点大了,我说我能不能跳出来看,我们今天社会上有什么困难是我要解决的。

  我自己拥有最强大的武器是什么?就是互联网思维。为什么说我拥有强大的武器呢?我过去二十年在做软件业务,最近十年做互联网业务,我深知互联网有多恐怖,我们多次被互联网击败,屡战屡败,有一天大梦方醒。今天任何低估互联网的力量,都是很愚蠢的行为。当然,很多人把小米看成是互联网思维、互联网+的样本。因为最近小米增长后,我想现在再谈互联网思维,再谈互联网+都是一个不明知的行为。

  回到2010年,我深知互联网的意义,我相信互联网。我们能帮助中国社会解决哪些问题?大问题解决不了,能不能解决一些小问题?我自己试水之前全部做的是软件互联网,我拥有现代化的武器,我去解决什么问题?我看到的现状是,中国作为制造大国拥有全球最大市场之一,但是我们中国人看不起自己的产品,我们的产品的确做得很差,摆在商店里的商品都巨贵。

  当我了解这些问题的时候,我就在想,我认识的创业者,我认识的企业家,每个都有非常强的上进心、进取心,都想把东西做好,为什么我们中国老百姓不满意?为什么逢年过节全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人,我们在全世界买买买,这到底是什么问题?

  其实我在求解这个问题,当我深入了解进去之后。拿衬衣来说,我当年投资了凡客,我了解细节之后,发现衬衣的加工成本是15—120元之间,但是进到商店以后都会加价10几倍以上,女鞋加价都是5—8倍,这就是我们所看到的现状。

  当加价率这么高的时候,其实我们的企业也不怎么挣钱,挣钱是极少数的,所以实业和制造业很难做。大家说你为什么不卖得便宜一点?企业面临的困难是什么?是市场费用、广告费用越来越高,渠道成本越来越高,零售店成本越来越高,促销员的工资越来越高。当面临这样的困难的时候有两种解法,第一种解法投更多的广告费用,投更多的促销员,甚至雇一百万促销员,靠人海战术,向保险公司学习。

  面临这样的情况,只有一种办法,就是继续提高售价。原来一百块钱的东西卖两百块钱,现在卖三百块钱、四百块钱,甚至卖一千块钱。为了适应中国现阶段的趋势,觉得卖得越贵我越有面子,我品牌越高大上。其实也反映了我们中国在富强的过程中心态的不成熟,或者有些人比较虚荣。

  第二种方法是怎么做的?如果消费者只能接受一千块一件的价钱,可是我各项成本高居不下的时候,怎么办?砍成本。砍什么成本?砍研发制造成本,就开始偷工减料,各种忽悠。所以传统产品遇到的困难,当各种费用过居不下的时候,要不继续涨价,要不偷工减料,只有这两个出路。所以本质的问题在什么地方?是提高整个中国社会的运转效率,进行效率的革命,从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里,这就是我看到的解决方案。

  我就在想,这个解决方案我拿出来以后大家也不会信啊。我能不能身体力行的先做几个行业,给大家示范一下?我愿意做“鲶鱼”,我进去一搅合,整个行业就沸腾起来了,这是我的初衷。

  那些发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题,是是怎么解决的?六七十年前的美国也存在着同样的问题,沃尔玛刚刚创办的时候,创办人就提出我们能不能只赚一半的钱。当年任何一个东西到商店里都要翻一倍,因为需要45%的毛利率,他说我可不可以只用23.5%,就是这样一个决心,使世界发生了很大的变化。还有一家公司说任何商品的加价率只有1%—14%,所有东西毛利率超过14%都需要额外批准。

  这两家的管理经验和我们学习到的是相反的,我们学习到的管理经验是毛利率越高越好,每年都提高毛利率。我们要提高效率来获得价值,我们把用户的钱掏出来装在我们的口袋里,那我们就成了“敌人”。

  我曾经讲过一句话,也被歪曲过,我说我们中国有很多企业总喜欢挂个标语叫把顾客当上帝。中国人信上帝的没有几个人,把顾客当上帝就是忽悠,你敢不敢把顾客当朋友?是不是可以反过来想,不是因为我不挣钱,是因为我效率太低,我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌,我发现了一些规律,我觉得我们要做感动人心的好产品,这就需要技术、创新和设计。

  今天消费升级以后,设计异常重要,基于这一点,我在6年前组建团队的时候,我们最重要的8个合伙人,全部是研发背景的,5个是从美国回来的。这8个人里面有2个是设计师,我们极度重视技术、重视创新、重视设计。当今天大家到我们小米网或者到小米之家看的时候,商品琳琅满目,整个设计水平都是在世界一流的水平。我们一年获得世界设计大奖二三十项。

  另外一个问题,就是怎么能够系统化的提升运作效率。运作效率的提升不仅仅是销售环节,其实我们每个环节都有很多问题。我们从研发环节说起,传统厂商比如说做电视,做100个型号,这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。他们为什么要做100款呢?他们的销售模式很简单,用一个超低价把你吸引到店里,然后跟你说加个功能加300,加个功能加300,最终忽悠你买中高端,这样才能实现加价率。说电视不贵,那只是打样子,有本事他只干一个型号试试。

  所以我们反过来拆解,能不能有足够少的SPD,能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求,而不是做100个型号,有时候少就是多。当你做得越少的时候,产品越容易做好。

  最后一个模型就是销售环节,为了实现小米的成本定价,在初期创业的时候,我自己干了个小米网,前店后厂,自己生产自己卖,只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作,跟京东合作,在全电商铺开,这就是小米模型。如果我们要讲传统产业的话,其实中间的成本非常高,一千块钱的成本,估计得卖到两千五才能赚钱。而一千块钱制造成本加运作成本,我卖一千块钱,我能打平甚至有微利,这是我追求的极致模型。

  再回过来,电商这个模型我们怎么破解?这是我过去两年在考虑的问题。一旦涉及到现场,所有人众口一词的告诉我要有利润空间,要溢价,卖得越贵越好。我跟他们说这个模型肯定是不行的,我要用互联网思维,去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意,这里到底有没有机会。并且我重新思考了小米的模式,性价比的模式本质是高效率,互联网思维很重要的就是用户体验和高效率,性价比背后很重要的就是高效率。

  在我初步想清楚以后,我认为小米的商业模式不应该是电商,应该是新零售。电商其实是新零售的一种,新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业,使零售业具备高效率,这是我总结出来的。

  我告诉大家一个答案,去年2月份开始我开始开连锁店,这个连锁店跟别的公司的连锁店不一样,全部是小米自营,我自己管理,我自己运作,我想看一看,我到底能做到什么样的效率。到去年年底,我开了51家,每平米的销售额我做到了同行的20倍,每平米26万元人民币的销售额,250平米的零售店一年六七十万的销售额。在去年的51家里,我们差不多有13家以上,我觉得年化以后能突破1亿销售额。我们几乎在所进入的任何一个shopping mall人流量都是最大的,一个200多平米的店做传统生意的话,做到100万营业额已经很了不起了,我们很多店都干到1000多万一个月。

  怎么做到的?我不仔细讲了,欢迎大家去小米之家去看。我今年的目标是干200家,3年目标是干到1000家,仅小米之家自营部分,有机会占600、700个营业额,我相信在世界上单独拿出来也是非常了不起的连锁店。

  单店费用率最多到营业额的7%,整个连锁店需要9%的成本,这是第一年的成绩单。我相信未来经营更大规模以后,现在大家关心的问题是可不可复制,我认为把连锁店做好是很难的事情,但是真正做好了,我相信也是为所有的连锁店走出了一条新路。不是不停地提高毛利率,不停地压榨客户,而是跟客户共赢。

  小米为什么做了这么多产品?

  我刚才讲,我们以手机作为切入点,来实现我的商业理想。当手机获得成功之后,我的任务是这个模式可不可复制。所以3年前我们提出了生态链计划,帮助100家创业公司实现自己的梦想,到现在为止有77家。你做的产品好,我们就把它加入到小米生态链序列,我们用小米的力量来帮助你推广。所以就这样的话,使小米之家具备了一定的品类丰富度,品类的丰富对还是非常重要的。

  我们目前在小米之家里有20多个品类,其实也不多,因为手机是一个低频消费的产品,如果没有高频消费产品进行搭配的话,你店里的人流量是远远不足的。其实我们在办小米的时候,我们定义的商业模式就是科技业的无印良品,我们就是要保持一定品类的丰富度,使小米这个整体的商业模型成为闭环。

  今天时间特别有限,我就没有跟大家解释小米的整体商业模型,但我想表达的一点是我相信互联网应用,我觉得小米今天展示的问题不影响各位对互联网思维的研究、学习和应用,谢谢大家!(来源:品途商业评论)



    近日,中国电子商务研究中心独家策划100位电商大佬系列访谈第四期之三农电商系列(详见:www.100ec.cn/zt/sndlft),包括农村电商、农产品电商、农业互联网、生鲜电商等平台与品牌。目前受访企业有京东、农村淘宝、本来生活、一亩田、有种网、农商1号、链农、小鸡啄米、大茶网、云之鲜生、食得鲜、鲜摇派、双安智农等。《2016年度中国三农电商市场研究报告》编写正式启动。此外,我们编著的国内首部《互联网+农业》著作即将截稿。欢迎合作联系:b2c@netsun.com。

「关键字」雷军 小米
版权声明
   (1)凡本中心注明“来源:中国电子商务研究中心”或带有中国电子商务研究中心水印LOGO的所有文字、图片、音频、视频及其他任何形式的作品 ,其版权均属中国电子商务研究中心所有,任何媒体、网站或个人未经本中心协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布/发表。已与本中心协议授权的媒体、网站,在下载使用时必须注明“稿件来源:中国电子商务研究中心”,违者本中心将依法追究责任。
   (2)转载或引用本中心内容必须是以新闻性或资料性公共免费信息为使用目的的合理、善意引用,不得对本中心内容原意进行曲解、修改,同时必须保留本中心注明的“稿件来源”,并自负版权等法律责任。
   (3)对于不当转载或引用本中心内容而引起的民事纷争、行政处理或其他损失,本中心不承担责任。
   (4)凡本中心注明“来源:xxx(非中国电子商务研究中心)”的文/图等稿件,均转载自其它媒体、网站与机构,其转载目的在于传递更多信息,并不代表本中心赞同其观点和对其真实性负责,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容,如其他媒体、网站或个人从本网下载使用,必须保留本网注明的“稿件来源”,并自负版权等法律责任。
   (5)关于本中心发布的用户投诉稿件,信息均由用户通过本中心投诉通道提供,本中心不对其真实性负责,若内容真实性有误,请与本中心联系,本中心将在核实后进行处理。
   (6)对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本中心内容者,本中心保留追究其法律责任的权利。
   (7)如因作品内容、版权和其它问题需要同本中心联系的请发送相关内容至邮箱:news@netsun.com)
   此版权声明解释权归中国电子商务研究中心所有。
生态型企业:更多>>
图书出版
  • 电商报告
  • 投诉曝光
  • 热点专题
曝光专区:更多>>
有以下事宜,请联系:NEWS@netsun.com  详情点击
新闻发布 投稿爆料 案例分享 数据报告
有以下事宜,请联系:BD@netsun.com
广告投放 培训演讲 微信合作 会议合作
有以下事宜,请联系:B2B@netsun.com
专家申报 政府课题 园区招商 跨境电商
以下企业,请联系:B2C@netsun.com
B2C电商 服务商 品牌商 仓储物流
以下企业,请联系:JR@netsun.com
银行金融 支付 P2P 理财 众筹 VC/PE
以下企业,请联系:O2O@netsun.com
O2O 餐饮外卖 在线医疗 旅游出行
以下人士,请联系:TOUSU@netsun.com
网购投诉 律师/司法 媒体记者 网络安全
行业/频道: 产品/服务: 数据/研究: 导航/平台:
政府 全球电商 部委|省市 法规|会议 信息化
零售 B2C|传统 网购|团购 C2C|品牌 开放平台
行业 B2B|外贸 O2O|物流 营销|移动 互联网
金融 金融|支付 上市公司 P2P|基金 投融资
专家认证 融资顾问 法律顾问
电商培训 政府顾问 园区服务
广告|营销 会议服务 报告订制
媒体服务 记者服务 会员入驻
数据|报告 图书|案例
运营实战 分析师|专家
信息图|人物 互联网研究
B2B研究 B2C研究
政策文件 法律求助
投诉维权 曝光台
企业库 B2B导航
网购导航 打折促销
关于我们 联系我们 商务合作 投稿撤稿 友情链接 免责声明 人才招聘 独家专题 中心微信
中国电子商务研究中心 版权所有