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必迈要用互联网颠覆跑步鞋,靠谱吗?
发布时间:2016年10月19日 14:30:05

(电子商务研究中心讯)  我是非常专注做营销的,国内体育用品里面第一个建立市场部门,第一个做产品策略的就是我,李宁的超轻系列跑鞋,我们一做就做到十几代。我当时做了一个整体的整合营销概念叫360度营销,从创造概念,产品研发,渠道营销,到最终上市,一套下来至少36个月,基本上营业额的10%都投给广告赞助。

  他曾是中国运动品牌界最牛CEO,为什么这么说?从一个出纳到中国最牛运动品牌的CEO,把一个运动品牌从10亿做到90亿,而且是运动品牌中最贵的CEO。

  他是李宁公司前任CEO张志勇,应该算是运动品牌界花钱最多的人,赞助过各种明星大牌,赞助过奥运会。

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  在一个公司干了20年,

  他被称为是李宁的最佳搭档。

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  他在2012年离职李宁,这也是李宁的转折点。

  2011年,李宁收入是几家运动品牌中最高的,但利润却是最低的。

  张志勇是天秤座,而且是财务出身,看来是稳健派,内心却是狂野生猛派。

  张志勇潜伏了2年后,创业做了一个新的运动品牌,叫必迈。很多老朋友想着,张志勇怎么来一个猛动作。

  但是,张志勇创业第一件事情是当“间谍”。为了了解用户,没事就偷偷的加周边的微信跑步群,跟着一堆跑友在公园踩马路,整天扮小白请教问题。甚至跟着这群跑友一起去参加马拉松。后来被人认了出来,原来这是一个运动界的大Boss。

  6个月就瘦了16斤。

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  跟张志勇聊天,发现他最强的是死磕精神。从出纳干到运动品牌最贵CEO,靠的是死磕,从10亿到90亿靠的是死磕。

  印象最深的有三件事:

  一是他还是李宁CEO的时候,因个人一些小错,认为香港证监会与其本人有不同意见,自己聘请香港最好的律师花了几百万跟香港证监会打官司,死磕了好几年,哪怕明知胜算渺茫,也不放弃。

  二是他自己做必迈后,拿自己的产品亲自去跑马拉松,结果因为产品不到位,整条大腿被摩的鲜血淋漓,他说“要用自己的血做产品的感知。”

  三是所有产品的上线,必须要经过自己团队的亲身测试。有一次产品在上线前1天才收到样本,而团队的员工依然要坚持穿着样本测试,一个晚上在北京城跑了100公里,从晚上9点一口气跑到第二天上午。

  从李宁CEO离职后的两年,他就死磕一件事情:互联网。

  2008年,当时火热的凡客从0开始,2年时间做到30亿的规模,张志勇说:“这是传统品牌不可能的事情。”

  他花了两年时间,想如何用互联网模式颠覆传统运动品牌。

  这么个极具死磕精神的传统大佬,在他近50岁的时候,抛弃了之前所有的光环背景,和朋友凑了5000万,重头开始。

  我问他:你不怕失败吗?

  他说:这是我的机会。

  这个曾经是运动品牌最贵CEO如何用互联网自我颠覆?

  (以下是必迈创始人张志勇案例口述,未经本人审阅)

  出来创业,雷军给了我很多启发,我非常认同他的理念:“做品牌,真正有价值的是口碑”。

  另外有三件事带给我很大的冲击:

  第一是2011年,我认识的一个华为外籍高管。他在2012年伦敦奥运会后推出了一个针对慢性病患者总不能按时服用的芯片药。患者将药跟芯片(可安全排泄)一起吃进去,芯片就可以同步发射身体数据到患者家人或护士的手机app上。用来监控患者身体状况,提醒患者提醒吃药。这是我第一次真正被数据的力量所冲击。

  第二次是和阿里的逍遥子张勇见面,当年李宁品牌零售市场营收了130亿。结果张勇跟我说李宁在线上都卖了13亿,占到我们总营收的10%。我们当时做单店测算的时候根本没法测算线上,如果以这样来核算整个李宁单店盈利,我们的商业模式,受到了很大的冲击。

  第三次是凡客的陈年,不管现在如何,他当时2年内做了一个30亿的公司,这放在传统品牌是根本不可能的。

  这三件事让我意识到技术变化带来了消费者生活方式的变化,让品牌、产品与用户沟通的路径更短,进而影响到传播、营销、推广、互动等一系列商业环节。

  传统的商业模式发生巨变,是我从事体育20多年从来没有见到过的。

  机会来了!

  光环创业必须死磕“自宫”

  我算是光环创业,外面风光,其实压力很大,最艰难的就是要打破自己:

  1、砍掉营销手段,专注产品

  我是非常专注做营销的,国内体育用品里面第一个建立市场部门,第一个做产品策略的就是我,李宁的超轻系列跑鞋,我们一做就做到十几代。我当时做了一个整体的整合营销概念叫360度营销,从创造概念,产品研发,渠道营销,到最终上市,一套下来至少36个月,基本上营业额的10%都投给广告赞助。

  结果是任何地方用户对我们品牌的认知都是一流的。

  但现在,我把自己的营销技能全部砍掉,把广告费上省的钱全都用来做产品,用产品去影响客户。

  2、砍掉调研报告,混成用户

  以前做规划,只看调研报告,然后用定量检测,了解数据,但不会真的加入产品里面,是站在玻璃窗花后面看市场。但现在我把自己变成一个用户,一个跑者,甚至去做“间谍”,混不同的跑步群,比用户还要极致,还要发烧!去真正的了解用户需求。

  对于我来说,创业最大的坑是容易陷入之前的经验。

  作为本质上的变革,想要成功,必先“自宫”。

  传统运动品牌有两大硬伤

  传统的体育行业有两个根深蒂固的问题:

  1、库存周转是最大的的软肋

  库存周转是整个体育用品行业最大的问题。周转慢,价值链太长,反应的速度没有那么快。像去年,Nike把这个周转周期控制在120天,已经算一流。国内的甚至到200天以上。而库存周转慢仅仅是很长商业链条过长的一个点。

  2、运动品牌做电商太难

  你看淘宝,服装类的一流品牌比比皆是,但鞋业却没有几家能叫上名头的。

  因为中国有钱做电商的,大部分不了解商品。很多抢购会的目的是消灭品牌库存。但是品牌方并不是特别支持,会对现有成本巨大的销售体系造成冲击。另外体育品牌是垄断资产,这个行业的平均加价率在6—10倍,很不容易进入。

  要想颠覆,就要解决这些行业痛点,这背后,我们有三大杀招:

  必迈的三大杀招

  1、供应链周转速度加倍

  李宁、nike本质都是做品牌。生产找外包工厂、零售找第三方。以前人工成本低,有大量的利润空间,可以做高价高配高附加值。迪卡侬、安踏,虽然有自己控制的供应链,但本质上做的是低价低配。

  而必迈的模式,是走低价高性能,砍掉了体系内一切多余环节,提高周转率,库存周转能做到90天,未来目标是60天。

  2、改变商业定价模式

  必迈颠覆了原有的商业定价模式。

  首先在选材上,我们大都采用被大品牌宣传过,消费者耳熟能详的高性能材料。例如ETPU发泡技术,一体织编织技术等。因为其他品牌已经进行过市场宣传,降低了我们教育成本。

  一双专业的功能跑鞋,耐克要卖到1000以上,李宁要卖到500多,而同样材料和工艺标准的一双鞋,必迈只需要300多。就是因为砍掉了传统商业链条上的众多经销商、分销商,节省了物流仓储的时间和费用,我希望让产品直接跟消费者沟通,只有这样的模式才能使高品质专业的产品让每个人都消费得起。

  3、让用户成为设计者

  我们很注重设计,自身有近50人的开发团队,基本都跑过马拉松。包括我们的入职规章里就要求,在试用期内,男子(跑步)要达到10KM,女子5KM。

  另外,鞋设计出来后,我们在各个跑步网站、论坛找专业的跑者KOL,提供千人级别以上的免费试用评测。让他们使用后参与改进,用他们的意见去迭代第二代产品,让消费者去说服消费者。

  现在人人都在谈论创业,做必迈这个品牌,是我职业生涯的延续。因为我看到了更多趋势性的变化,想用一个新的模式去探索。

  我的目标是把必迈做成顶级的运动品牌。

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  随着中产阶级的崛起,这部分人愿意为了爱好花钱,追求最好体验,成为极致好产品的粉丝,只要能够打造出极致产品,必迈有很大的机会成为体育界的一股新势力。

  张志勇告诉我,他做必迈没拿过外界的融资,而是和朋友一起投入了5000多万。就是希望自己能走慢点,他不担心走的慢,担心的是模式走不下去,所以最关心的是复购率。据我了解,必迈的复购率达到了38%,现在已经有33多家体验店,今年会增加到100家。

  采访的尾声我让志勇给创业者推荐一本书,他却推荐了一部电影。

  是英国BBC的著名纪录片《人生七年》,讲述了来自英国不同阶层14个小孩,从7岁到49岁的成长历程。

  他说印象最深的是里面的一句话“连体重都控制不了,你还能做什么?”

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  这个为了试验,6个月瘦了16斤的最牛CEO,

  要再次带领他的团队,做中国最牛运动品牌

  你看好他吗?(来源:金错刀)

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