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【连载】沃尔玛等海外零售商如何借O2O互联网变革?
发布时间:2016年02月14日 09:15:48

(电子商务研究中心讯)  近期,有消息称,亚马逊表示计划在未来几年内在全美开设300至400家实体书店,此举事实上是在效仿中国互联网巨头阿里巴巴集团、百度以及京东商城,准备向O2O(线上到线下)市场进军。尽管,亚马逊计划开设300到400家实体书店事情很快就被公司自己“辟谣”了,但亚马逊开设400家实体书店这件事并不是不可能。

  亚马逊具体的开店选址尚未明确,但却不会是第一家转变态度,开设实体店的互联网企业。谷歌2015年也在伦敦开设了全新的品牌实体店,而在线订阅服务Birchbox同样在曼哈顿开设了首家实体店。当苹果、三星和微软等科技巨头纷纷大举投资实体店之际,其中蕴含的价值便显露无疑:这都是为了吸引眼球,并展开产品的交叉推广,让消费者能够实际体验产品,为其提供专业建议。这些体验都是很难通过在线环境复制的。

  中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书之《互联网+:海外案例》(详见:www.100ec.cn/zt/hwal)对企业做O2O进行全面剖析。该书由中国电子商务研究中心曹磊、莫岱青编著,在全国新华书店、全国机场中信书店,以及天猫京东、当当、亚马逊中国、淘宝等各大电商平台上发行。本书特别适合有志于互联网创业的人士阅读。

  MUJI:日本无印良品的O2O“试验田”

  上线时间:1980年

  创始人:田中一

  案例概述:诞生于1980年的无印良品,原本是西友集团旗下的自有品牌。当时,日本重视以视觉强化品牌识别,并流行用外来语取名;然而,当时西友总裁堤清二对此很不以为然,因而提出“反品牌”的概念,并与田中一光等知名设计师讨论之后,开创“无印良品”。以生活型态提案商店(Life Style Store)为特色的无印良品,强调自然、简单、环保、便宜,大受消费者欢迎。

  无印良品的产品类别涵盖广泛,但主要是以日常用品为主,如服饰、文具、食品、厨具等。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念。如今,无印良品也开始在房屋建筑、花店、咖啡店等领域进行开拓。

  商业模式:

  线上向线下引流。为了将线上店铺的流量导向实体店铺,无印良品将线上线下充分融合。首先,在无印良品网络店铺查看商品时,可以在相对显著的位置看到查看该商品在库情况的链接,点开后可以看见各个街道的实体店铺一览表,点击店铺链接可以看见该线下店铺的位置、营业时间、电话等信息,想获得商品实时在库情况,可与该店铺直接电话联系,为消费者去线下店铺购买提供方便。

  发放网络店铺优惠券。网络店铺发放的优惠券可以在线下店铺使用,满足那些通过网络店铺了解商品,之后跑到线下店铺购买的消费者的需求,增加优惠券使用率的同时为线下店铺导入更多流量。不仅如此,无印良品还开发向线下实体店铺引流导购的手机APP“MUJI passport”,截至2014年3月,会员达到140万。

  App架起服务桥梁。“MUJI passport”整合了网络店铺、线下实体店铺等销售渠道积分,同时具有到店签到积分、商品评论积分、附近店铺查询、店铺库存检索等功能,而且,可以和Facebook、Twitter的ID连通,减少会员注册的麻烦。

  数据是实现O2O的最好工具。由于无印良品在网络店铺发放的优惠券可以在线下店铺使用,且每个ID获得的优惠券上的条形码都是独一无二的。所以,通过数据可以知道,有多少人多少次到哪个店铺使用了消费券,哪个人喜欢到哪个店铺消费,哪个顾客在什么时候买了什么东西,以及他们过着怎样的生活。

  发展历程:

  1983年,在当时同属该集团的西武百货和日本全家便利商店协助下,无印良品于日本东京的青山开设了第一家独立店面。

  1989年6月,无印良品脱离西友集团独立经营,以“良品计划”为公司名称(“无印良品”则为品牌),并于1995年上市

  2007年11月,无印良品在纽约苏活区开设了美国的第一间分店

  WalMart:美国零售大佬的互联网变革之

  上线时间:1996年

  创始人:Sam Walton

  案例概述:沃尔玛1962年在阿肯色州成立,已在全球27个国家拥有一万余家分店以及遍布10个国家的电商网站,主营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。与众所周知的连锁化扩张、供应链优化、大型信息系统构建一样,沃尔玛在电子商务方面也颇有先见之明,这家全球售巨头没有坐等电商抢走它的消费者,而是将网络销售确定为自己优先发展方向。

  在中国以外的不少国家,沃尔玛已经实现了O2O的销售模式。比如在英国,消费者可以随时随地在沃尔玛的英国网站上挑选商品,并选择他们认为最便利的购物方式,可以选择送,或是到点自提。线上控股中国电商“一号店”,线下进一步扩张门店,零售巨头沃尔玛借移动应用积极布局O2O。

  商业模式:

  建立电商平台。所有产品可以在网站上尽情挑选,也无惧消费者把这些产品与其他平台如亚马逊比价。

  site to store模式(也就是O2O的另一种说法)。在网上选购,统一物流送到各个沃尔玛门店,之后消费者在门店提货的模式,结合了网上选购和支付的便捷性,以及门店物流统一配送的低成本优势。

  鼓励消费者在实体店面使用自家的应用程序。每间分店都有特定“领域范围”,应用程序会自动侦测地点,进入店里会自动切换成“店内模式”,消费者就可以接收到即时更新的每周特惠商品以及新品资讯,也可以用手机感应条码得知价格,应用也会统计购物篮中的商品总额,结帐前就能知道花了多少钱。实体店面缺货可以改从网络下单。智能手机已经变成沃尔玛与顾客互动的重要方式之一,既然比价是消费者要做的事,就让你方便的去比价好了。

  发展历程:

  2009年,沃尔玛在线销售额为40亿美金,这和沃尔玛全球总销售4000亿美元目标相比,基本忽略不计。

  2010年,沃尔玛成立统一的电子商务部门,并提出了清楚的电商战略。“Anytime,anywhere”成为新口号,并建立类似R&D的Walmart Labs,加快促进在线销售的各种应用技术和模式的开发及推广。

  2012年,沃尔玛的在线销售额达到了77亿美元。

  2014年后,沃尔玛战略转型提速,采用超级卖场和便利店搭配,把超市开进小区的策略,同时借助电子商务威力,凭借更接近消费者的优势,提供更加便利+更多选择+更好O2O服务。如线上订货,社区取货,为在线零售提供现金支付等。

  UNIQLO:逆市扩张O2O的变革之道

  上线时间:1984年

  创始人:柳井正

  案例概述:UNIQLO是日本著名的服装品牌,创立于1984年,由日本人柳井正创立。它向各个年龄层的消费者提供时尚、优质和价格公道的休闲服,款式新颖,质地细腻。UNIQLO是日本服装零售业的老大,迄今为止在6个国家拥有760家分店,2万名雇员。1999年2月该公司股票在东京证券交易所第一部上市

  优衣库是日本第一家建立SPA模型(包括所有阶段的业务——从设计、生产到最终销售)的专卖店零售商自有品牌服装。通过不断细化其温泉模式,优衣库成功区分自己从其他公司通过开发独特的产品。我们很快做出调整生产,以反映最新的销售趋势和最小化storeoperation人员费用和租金等成本。这就是我们在优衣库提供这样高质量的服装在如此合理的价格。

  商业模式:

  大数据监测支撑产品定价。通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据,优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据,来制定生产量,调整营销方案。以营销策略为例,优衣库根据收集到的数据用来分析和做决定。他们把服装价格分为两种,一种是初上市的价格。这一价格要考虑商品的毛利率和以往类似商品的售价及销售情况。另一个价格,是服装降价后的价格。优衣库的服装降价分为两种情况,一种是“限时特优”,另一种是“变更售价”。“限时特优”是指在规定的期限内将某一商品的售价降低20-50元销售,到期后再将价格调整回原价,是一种招徕顾客的手段。而“变更售价”则是针对那些长期销售状况不佳、消费者反应冷淡的商品,需要重新更改价签,是为了及时清理积压库存。优衣库目前已在全球16个国家与地区开设店铺,进行销售,但不同国家的服装定价并不统一,其背后依然靠数据分析来做支撑。这种定价差异不仅要考虑当地的经济发展程度、物价水平,还要考虑当地的自然坏境和消费者对服装的偏好。

  根据消费者需求,线上线下跳转。与其他零售企业不同的是,优衣库欢迎消费者在店内“掏出手机的动作”。当他想了解产品更多信息时,他可以掏出手机;当这个型号在这家店内断货,他可以通过手机看看其他分店或者天猫店内是否有货并立刻下单。通过Digital POP数字化海报进入的每一位消费者背后都跟随着数字统计,包括他花费多长时间进行浏览,在看过海报相关系列产品之后是否有查看其它产品,是否有分享丶收藏丶有购买兴趣等等。经过优衣库统计分析,平均每一位用户都至少花费1分钟查看内容,72%以上的用户查看后愿意购买。

  准备推出虚拟试衣间。2014年10月15日,优衣库虚拟试衣间在美国圣地亚哥开张的新店上线,它由多块显示器组成,可直接在镜子中看到同款衣服的不同颜色上身效果;此款虚拟试衣系统包含一块60英寸的大显示器,平板终端以及摄像机三样构成。目前,优衣库虚拟试衣系统还处于测试阶段,尚未有引入国内的打算。

  发展历程:

  1984年6月,首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。

  1991年UNIQLO迅速开始展开连锁业务,并提出了要建立1000家分店的发展规划,实现UNIQLO连锁化。

  1994年,UNIQLO在广岛证券交易所上市,随后又在东京证券交易所挂牌上市。

  1998年,UNIQLO原宿店开业,羊毛衫促销获得成功,开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。

  创造了销售额1999年1110亿日元,2000年2289亿日元,2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹。

  2001年9月,迅销公司在英国伦敦首设海外一号店,现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店,在进入欧洲的一年内,就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。2002年9月,中国首间UNIOLO店于上海(共2家)开业

  FreshDirect:“互联网+生鲜”的美国在线订购超市

  上线时间:2002年

  创始人:Joe Federer、Jason Ackerman

  案例概述:FreshDirect成立于2002年,为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务,是由乔.费德勒和杰森.阿克曼一手创造的。FreshDirect因为提供有机食物及当地所产食物而受到欢迎,也提供大量的犹太教食物,同时被Marine Stewardship Council认证为“可持续海产品供应商”。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库,设有12个不同温度的保鲜区,其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。

  FreshDirect的目标是不仅要给顾客提供最好的食品和服务,而且还致力于帮助顾客节省到超市排长队购物的时间。现在,FreshDirect的运货卡车已经成了曼哈顿地区的标志之一。2002年成立后以纽约曼哈顿为中心慢慢向外扩展,直到2010年才向旁边的新泽西部分地区拓展业务,目前员工人数超过2000人。

  商业模式:

  “懒人经济”催生了传统行业的“互联网+”。对于购物者而言,FreshDirect给他们带来了实惠和方便,FreshDirect网站访问操作简单,而且充满了帮助提示,一般情况下,顾客在线订购之后,送货人会在两个小时之内把食品送到顾客家门口,送货的费用也比较合理,此外,FreshDirect还禁止送货人收取顾客给的小费。

  FreshDirect在进入其它地区市场前,耐心地建立了一个可以重复的销售和市场开发模式。此外,其业务拓展具有地区性,围绕长岛配送中心展开,该公司没有长驱直入地进入旧金山地区并开展业务,而选择围绕其纽约核心市场,慢慢向外扩展业务区域。

  与其他命运不济的在线百货店不同的是,FreshDirect并非一个纯粹意义上的用户可以在线订购食品的超市,实际上,FreshDirect更像是一个巨大的分销配送中心,其配送设施位于皇后区长岛市,这里的存储设备设有12个不同温度的保鲜区,定制的用户订单每天24小时都会源源不断地送来。

  对于电商转战“店商”,首先是线下实体店铺有着电商无可比拟的购物综合体验,如环境、服务(如wifi)、互动等;二是所有消费者对实体店仍处于“刚需”状态,线下店经历波谷后需要“触底反弹”;三是经过若干年的快速发展,线上市场发展进入瓶颈期,将用户引导至线下将成为趋势;四是线下实体店是品牌为自身树立良好形象的最直接、最有效的方式。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书之海外版《互联网+:海外案例》,作者:中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊,中国电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师莫岱青。

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